投稿者: 橋本元司

「答え」がわからない時代、不確実な時代と云われます。
そうでしょうか？
「従来のやり方・考え方のメガネ」で見ればそうなのですが、「新しい価値観のメガネ」で見れば輪郭は観えています。
それは、環境が変わり「経営の質（次元）」が変化しているのに、「新しい価値観」に追いついていないことが大きな要因の一つです。
それに伴って、売上／利益が右肩下がりになり、組織や従業員に「軋み」が現れています。

それは、
・改善する
・悪いところをなくす
という処置では対応ができません。

「将来の価値観（北極星）」に向けて、会社／地域を創りなおすことが肝要なのです。

そのために必要な作法があるのですが、それが
前々夜（第129夜）の「なぜ？」であり、前夜（第130夜）の「新しい意味」です。
図解で説明しますと、トリニティイノベーション（「深い知・高い知・広い知」）の上方の二つ（深い知・高い知）の洞察（Insight・Foresight）です。
そう、洞察（＝物事の本質を見通すこと。見抜くこと）であり、「アブダクション」（第123夜）です。
そして、その能力の「おおもと」は、「禅的思考」（第33夜、第76夜）、「深い知」（第85夜）にあることを綴ってきました。

この「本質を見抜くコト」が、特に経営陣には望まれます。
実は、ベンチャー企業の社長には「本質を見抜く洞察力」を持つ方が多く、私たちとの二人三脚で「構想⇒行動⇒更新」が迅速です。

ここで過去の成功体験に引きずられる最近の例を示します。

今、日本相撲協会や日本レスリング協会の問題が連日メディアを賑わしています。
この両協会に共通するのは、
「協会を守る、或は、自分を守る」
というスタンスが、世の中の価値観と大きくズレていることにあります。

「開かれた、拓かれた協会」

という「将来の価値観」を共有したいのです。
相撲協会でいえば、私たちは今までのやり方（八百長、暴力体質等）を排除してゆきたいのですね。でも、今の親方衆は「従来のやり方」で生きてきたのです。これがなかなか改革できない難しいところです。しかし、日本柔道協会は改革できましたね。できないハズがありません。
「ナゼ？」から考えてみてください。

さて、上記の問題の両協会のことは他人ゴトでみていられますが、それが自分ゴトになったときに、やはり「守り」に入ってしまうのです。
それは、今の会社・事業の成功者達が経営陣だからです。それが成功のジレンマです。「既得権」を持っていたくて、「新しい価値観」には重い腰です。
自分のスキルが通用しない可能性が高いからです。

そのような中での「革新・改革」には難しいところがあります。この人的問題には、丁寧に誠を持って対応することが必要です。その方達と「将来の価値観」を共有することが、その後の展開にはとても重要です。

そして、「将来の価値観」を図解のトリニティイノベーションで共有してから、
①Small：最初は、小さく
②Open：世の中に共感されるように「開く、拓く」
③Share：それをインターネット的（第114夜～116夜）に
されると成長・成功に向かう確率が高まります。

本当に、本気で成長・成功を望むのであれば、従来のしがらみ・考え方を超えて、
「将来の価値観」に基づいて、会社・地域・協会は創り直していかなければなりません。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

10年ほど前、「デザイン思考（design　thinking）」という言葉が流行して、ビジネスのイノベーションを起こす方法として注目を浴びていました、
私もその方法の専門家（IDEO、ユーザー中心デザイン、ラピッドプロトタイピング等）の方達を複数招聘して、幾つか試してみましたが何かしっくりきませんでした。
それは、対象の「改善・改良」にはつながるのだけれど、「革新的なビジネス」には辿り着かないというものでした。

2016年、「ハーバードビジネスレビューApril 2016」の「デザイン思考の進化」特集で以下が記されていてたいへん共感しました。
－－－－－－－－－－－－－－
一般にいわれる「デザイン思考」で本当に革新的なビジネスは生まれるのだろうか？
世界的デザインファームZibaのエグゼクティブフェローであり、ビジネスデザイナーの濱口秀司氏は、
「本来、デザイン思考は二つに分類できるのだと言う。
①改善、改良のための「デザイン思考」
②イノベーションを生み出す「デザイン思考」

一般的にいわれるデザインファームの「デザイン思考」というものが、本来はイノベーションを生むためのものでは「ない」。
（ニーズ視点のプロトコル（手順）は改良・改善で成果を上げる）
そして、「真のイノベーション」を起こすためのプロトコル（手順）までを示したい。
イノベーションは、バイアスを視覚化して破壊する・・・
（バイアスとは、思い込みや思想などから考え方等の偏り。偏見）
・・・
－－－－－－－－－－－－－－－
後者は、イノベーションの「余白」（第50夜、第89夜）の創り方の有力な一つです。
デザイン思考の進化を志す方達は是非ご覧ください。

そして次に、図解の「デザインの次にくるもの－意味のイノベーション」です。
「EUの政策」の一つに、地方の「技術を売りにしない中小企業のイノベーション」を推進することを念頭に置いたプログラムがあり、「デザインの次にくるもの」の中には、そのプログラムに採用されているアプローチ「意味のイノベーション」について記されています。
－－－－－－－－－－
「EU」はクリエイティブ産業の育成に予算を注ぎ込んだ時代があります。しかしながら、あまり芳しい結果をもたらすことができませんでした。
他方、生産性の向上をどう図るかは、長い間の懸念でもありました。しかし、中堅以下の企業にとって生産性の向上は、実践と効果を考慮すると無理難題が多いと考えられます。
そこで、EUのイノベーション政策立案者が考えた選択肢は二つです。
①テクノロジー開発の背中を押すか
②市場に“新しい意味”をもたらす土俵をつくるか
テクノロジーの推進をやめたわけではありません。しかし、それと同時に“新しい意味”を創る中小企業を増やすことが欧州にイノベーションを起こし、長期的な資産を築き上げることに貢献すると考えたようです。
－－－－－－－－－－

技術が「どうやって？」を求めるのに対して、“新しい意味”は「なぜ？」を追求します。
（これは、第84～86夜「meaning-深い知」、第118夜「核心・確信・革新が道筋」と同じことを云っています）
つまり、「意味のイノベーション」です。
事例の一部を引用します。
－－－－－－－－－－－
「電気のない時代、ロウソクで夜、灯りをともしていましたよね。でも電灯が普及するとロウソクは不要になりました。もちろん停電のなったときの緊急用としてのロウソクは必要です。
でもそれ以外の目的にいまもロウソクは使われています。「なぜ」でしょうか？
－－－－－－－－－－－

併行して、、
「あなたの家族が、家で夕食をとるとき、そこにはどんな意味を求めていますか？」
という設問と共に、ぜひ考えてみてください。

・どの様な“特別な意味”があるのでしょうか
・どの様な“新しいな意味（目的）”があるのでしょうか

ロウソクだけを直接見ていると、改善・改良になりがちです。家族の夕食における意味を問いかけます。深い「なぜ」から独自の「意味」を発見するのです。
「問い」の深さ・高さ・広さによって「価値」が変わってきます。

上記の様な新しい意味を生み出す、「意味のイノベーション」に中小企業は注力すべきだ、というわけです。
新価値創造研究所では、それをトリニティーイノベーション「深い知・高い知・広い知」の最初（第86夜）に組み込んでいます。
これが、改良・改善ではない、「創造的な問題解決＝価値創造」のファーストステップとなります。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

「自己受容の重要性」についてのアドラーの言葉です。皆さん「アドラー」はご存知ですね。
フロイト、ユングと並ぶ「心理学の三大巨頭」と云われ、図の「嫌われる勇気」はベストセラーとなりました。

前夜（第128夜）では、
⇒「価値創造」に向かうためには、周囲から｢認められる｣ことが不可欠です。
ということについて綴りました。

本当はその前に、「自分に価値がある」と思えたらそのような自分を受け入れることができるのです。
上記で云っている「勇気」とは、対人関係の中に入っていく勇気のことです。

対人関係は悩みの源泉にもなりますが、生きる喜びや幸せも他者の関係の中でしか得ることはできません。
人間は一人では幸せになれないのです。だからこそ、アドラーは対人関係の中に入っていく勇気が必要だと云っています。
－－－－－－－－－－
「人生の意味は全体への貢献である」
「人生の意味は貢献、他者への関心、協力である」

アドラーここでいう「全体」は「共同体」のことですが、もしもこれが既存の共同体であれば、「全体主義」になっています。
先に、所属感は人間にとって基本的な欲求であることを見ましたが、
「全体の一部でありたい」
と思えるからこそ、他者に貢献したいと思えるのです。
全体主義という言葉が悪い連想が働くのは私益しか考えていない一党一派が全体の益を考えていると欺き、全体を支配するということが、歴史上何度もあったからですが、
アドラーのいう、人は全体の一部であるというのは、それとはまったく意味が違います・・・
ーーーーーーーーーー

なぜ、貢献感を持つことが必要なのかを３つの観点でとらえています。
１．「自己受容性」
⇒ありのままの自分を受け入れるということです。
２．「他者貢献（感）」
⇒生きているだけで、あなたは誰かに貢献している
３．「他者信頼」
⇒他者を「仲間」であると信頼できなければ、他者に貢献しようとは思えません。

ここで記していることをどこかで観ませんでしたか？
前夜（第128夜）の「マズローの欲求6段階」です。
21世紀は、「⑥第6段階・自己超越欲求：自分のためだけでなく、他の人々や他の者を豊かにしたいという欲求」から検討する時代です。
その理由は、どこかの夜に綴ります。

さて、自分が役立たずではなく、役に立てている、貢献していると感じられる時に、そんな自分に価値があると思え、自分を受け入れることができます。
そのことを私たちは「バリューイノベーションプロジェクト」ではとても重要視しています。
全員の力を結集して、イノベーションに向かいたいのです。

そのために、他者貢献、社会貢献を考えようとする時に、「自分に価値がある、自分でも貢献できる」と確信できる『場』『環境』が必要です。

・こんなことを云ったら笑われる
・こんなことを云ったら馬鹿にされる
・こんなことを云ったら評価が悪くなる

通常の職場では、こんな場面が多いのではないでしょうか？
それは「マネージメント」の世界です。

しかしながら、イメージメントの「想像⇒創造⇒構想」（第122夜）という価値創造の場面では、「常識から逸脱する」「従来の殻を破る」ことが必要です。
なので、
・「笑われるくらいがちょうどいい」
ということを何度もお伝えするのです。
ただ、そこでは『センス』が必要となるのですが、これもどこかの「夜」に綴ります。

さてさて、そのうち皆さんセンスも磨かれて、キラリ！と光るアイデアや発言が続々と出てきます。
それを上手に掬い取ります。
そこに、「深い知・高い知・広い知」のスキルも身に付きますから、その「型」の上で大胆に演じることができるようになります。

そうすると、
「自分に価値があると思えて、勇気を持てる」
という（人財）ステージを自動的に迎えることができるのです。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

バブルのころ、日本を代表する大企業の人事担当者から、つぎのような話を聞いた。
入社間もない若手技術者がつぎつぎと辞めていった。おそらくライバル企業から高給で引き抜かれたのだろうと思われていた。
ところがその後、離職者への追跡調査で辞めた理由を聞いてみると、大半の者が、上司や先輩が認めてくれなかったことを理由にあげたそうだ。
好況で上司や先輩は仕事に忙殺され、新人を認めてやる余裕がなかったのである。

この事実は、上司や先輩が若手をしっかり認めてやれば、早期離職をある程度防止できることを意味する。・・・
－－－－－－－

新入社員のことを記していますが、「認められる」「承認される」ことは、家族であれ、夫婦であれ、友人であれ、とても大事なことですよね。
しっかりと向き合うことが重要です。ただ、「褒めればいい」というのとは異なります。
特に、未経験で不安いっぱいのルーキーの場合は尚更です。同期の横のつながりがその不安を解消してくれたりします。
通常のオペレーションで上司や周囲から認められないという状況には辛いものがあります。

皆さんご存知の「マズローの欲求五段階説」というのがあります。
①第1段階・生理的欲求：生きていくために必要な、基本的・本能的な欲求
②第2段階・安全欲求：安心・安全な暮らしへの欲求
③第3段階・社会的欲求：友人や家庭、会社から受け入れられたい欲求
④第4段階・承認欲求（尊重欲求）：他者から尊敬されたい、認められたいと願う欲求
⑤第5段階・自己実現欲求：自分の世界観・人生観に基づいて、「あるべき自分」になりたいと願う欲求
⑥第6段階・自己超越欲求：自分のためだけでなく、他の人々や他の者を豊かにしたいという欲求

21世紀に必要なビジネススタイルでは、欲求第6段階の「自己のためだけでなく社会全体を良くしたい、豊かにしたいという欲求がおおもとにあること」が求められています。
世の中の「質・次元」（第124夜）が大きく変わっています。小手先の欲求対応では、事業の持続・継続が難しい時代という認識が求められます。
それが「わかる」ことは、「かわる」ことです。（第8夜）

「次の一手」「次の柱」を検討する時に、是非「自己のためだけでなく、社会全体を良くしたい、豊かにしたいという欲求がおおもとにあること」のステージに立って挑戦してみてください。
そうすると、下記の二つのことが現れます。
１．そのことで「温かい気持ち」が心の中に流れるコト
２．それにより「本質を見極める」ことが必要と感じるコト

上記２．の「モノゴトの本質」を見極め、且つ、価値創造する方法は、下記「３つの知」（第89夜）しかありません。
１．「深い知」
２．「高い知」
３．「広い知」
それは、①「本質」を把えながら、②「常識」から逸脱することです。
そうすることで、「お客様から選ばれる理由」（第37夜：バリュープロポジション）を掘り起こすことができます。

さて、その「３つの知」をバリュープロジェクト・メンバーに習得してもらい、「想像⇒創造⇒構想」を辿っていただきます。
それは、「想像・創造」という、現状の壁を超えて「構想」にいたる舞台です。
その「殻を破る」「常識を超える」時に、メンバーに必要な心得は、

「笑われるくらいがちょうどいい」

ということです。
これを、研修・プロジェクトでは何回、何十回も私がメンバーの方達に言います。

そして、それは全員参加なのですが、「突飛」「突発」な発言には、最初は全員に拍手を強要します。
それが、常識を覆し、「新しい文化」の創造につながってゆきます。それを水先案内します。
そのうちに、自然に全員から拍手がおきます。これは、メンバーから「認められる」「承認される」成果です。

これを繰り返し行うことで、周囲が驚くほどの「アイデア」「企画」「ビジネスシナリオ」が続出します。
「人材」が「人財」に変身する瞬間です。（特に、参加された女性の伸びが著しい）

何故でしょうか？

私もサラリーマン生活が長かったのでよくわかりますが、
発言しても通らない時に、人はだまります。そして、そのまま考えないようになっていく人もいます。

経営陣が従来のやり方・考え方に固執して、時代から取り残されていくのは残念なことです。

前職（パイオニア社）でも何回か経験しました。
・1992年：そんなふうになるわけないじゃないか。（CD⇒通信2005年）
・1996年：それが成功するなんてありえない（ヒット商品プロジェクト）
・2006年：10年後のことなんて意味がない（10年後のパイオニア：2017）

上記のことは、常識という枠を超えて、私たちが想ったように、描いたように実現しました。価値創造がイノベーションになりました。

①世の中に役立つコト、新しい文化を創ること
②モノゴトの本質を把えること

上記①②を「二つでありながら一つにすること」（第33夜）
これが最も重要な方法なのです。

ただ、ここに辿り着く前に、ルーキーのメンバー達を従来の常識から解放させる必要があります。
それが、「笑われるくらいがちょうどいい」から始めることです。
人材を将来の人財にするために。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

「権限委譲」とは、参加メンバー（従業員）に「権利と責任」を与えることであり、プロジェクト（仕事）の発言権（インプット）と実践を認め、それに報いることです。
それは、人的資源を育成・開発すると共に、マネージャーがタスク（課題）の支援者であるという見方に変わります。

上記では、「マネージャー（管理者）」という言葉を使いましたが、「想像・創造・構想」というステージ上でコーチに必要な能力は「マネージメント＝こなし型」ではありません。

「現状のやり方・考え方からの延長上に未来はない！」
という認識の元に、「次の柱」を検討・構想しようとするステージに必要なのは、「イメージメント＝仕掛け型」の能力です。仕掛け型のメンバーを1/3以上選定することをお薦めします。

「イメージメント」については、第7夜（イメージメントとマネージメント）に綴りました。
－－－－－－－
「イメージメント」を簡単に言うと、「想像・創造・構想」を紡ぎ出すコーチング能力のことです。
現状のマネージャーは、それをどうコントロールされているのかが課題です。

イメージメントは「知」の組み合わせである。「知」は、「個別知=パーソナル・ナレッジ」、「共同知=コミュニティー・ナレッジ」、「世界知=グローバル・ナレッジ」の３つに分けることができる。
この３つの「知」のアドレスをまず認識し、その境界をまたぐことによって「知」を新しい関係によってつなぐ。
これを「編集脳」と言う。すなわち「組み合わせ能力」、または「連想力」、英語でいうと「Association（アソシエイション）」のことである。（「セイゴウちゃんねる」より抜粋）

多種多様な企業をご支援していますが、「次のイメージ」「次の柱」「次の一手」は、「マネージメント」ではなく、その前段の「イメージメント」の構想世界になります。
多くの経営者・管理者の方達は「マネージメント」は得意なのですが、「イメージメント」が残念ながら苦手です。その環境（色）に染まってしまった社員の方達も同様です。
「新たな知を紡ぎだすイメージメント」は、なにせ学校や企業で教えてもらったことがないのですから・・・。
－－－－－－－－

とすると、それを監督・コーチする人は、「マネージャー」ではなく、「イメージャー」となりますね。因みに、私たち（新価値創造研究所）は、新たな知を紡ぎだす「イメージメントのプロフェッショナル」です。

さて、「次の一手」「次の柱」を検討・構想する際に前提となるのは、メンバーに権限を受け渡し、努力の結果が自分達のものになると本気で感じさせる点にあります。
そうなると当事者意識を持ち、やる気のある「燃える集団」に変身します。

大手企業の場合は、社長自身が「プロジェクト」に参加することが見受けられないため、最初のプロジェクト・キックオフでトップの方から参加メンバーへの「権限委譲」をことを話していただきます。
それを直に聴くこと、そして激励で、本人たちの「やる気」はぜんぜん違ってきます。

中小企業の場合は、社長自ら参加されることが多いのです。
そのことで報告する必要がありませんから、意思決定のスピードは、猛烈に速いです。ここで新たな範囲の権限委譲が言い渡されることもあります。社長の想いもその中で語られているので「相互理解（インタラクション」が格段に違うのです。

さて、ここで注意をしておくことがあります。
「権限委譲」とは、メンバーに絶対的な自由を与えることではありません。「権限委譲」の限度は、上記の場合では、通常「経営陣の視野」によって決定されます。その視野を多方面に、多角的に拡張したり、場合によっては選択肢を狭めたりすることが私たちの重要な役割のひとつです。
ここで気づかれた方も多いと思いますが、上記の「視野」というのは、第105～107夜に綴ってきた「本分」のことです。この「本分」をどう再定義するのかで、結果が大きく左右されます。そのために、決定者であるトップ（社長）と「バリュープロジェクト」のスコープ（視点・視野・視座と範囲）及び、「本分」を検討し、明確にする必要があります。

ここで「視点・視野・視座」（第77夜）について少し説明します。

・視点とは、「注目しているポイント」
・視野とは、「見る範囲」
・視座とは、「見る場所、目のおきどころ」

ここに経営陣とプロジェクトメンバーとのあいだに、ズレがあると問題なのですね。最初の打合せではどの会社や地域でも「ズレ」があるのが当たり前です。それをこちらが図解しながら「相互理解」で詰めてゆきます。どのようなスコープ・本分にするのかを気合いを入れて協議してゆきます。
（「権限委譲」とは、「顕現委譲」でもありますね）

そして、
・「視点・視野・視座」（分母）をメンバーに明確に提示するすること
・その範囲の中で、「想像・創造・構想」を重文に発揮すること

こうように、「権限委譲（第127夜・エンパワーメント）」「スコープ・本分の相互理解（第126夜・インストラクション）」を進めることで、「価値創造」につなげてゆきます。

私たちの経験で、この「権限委譲」されたメンバーは、殆どが燃える集団になり、イノベーション＆経営革新のスピードと確率もグーンと高くなります。
そして何よりも、「人材」が「人財」に変わることが「喜び」になります。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

いま、世間を賑わしている『働き方改革』の大きな部分を占めているのも『相互理解＝インストラクション』です。
仕事の中には、コミュニケーションのロスやトラブルで溢れていますね。

・「何が重要か」についての管理者と従業員のあいだの不一致
・多くの会社がいまだに従業員と機械を同じように扱っている
・何も決まらない会議にウンザリする
・「言ったじゃないか」と声を荒げることは？
・やっかいなマニュアルを放り投げたことは？
・仕事の成果が見えにくい
・働く人々の多様化が進む
・「わかったね？」「ええ、わかりました」というやりとりはあるが、いっこうに理解してもらえない
・・・

如何ですか？
上記は、1993年「理解の秘密」リチャード・ワーマンが著した中に記している一部です。もう絶版なのですが、「今また、その本が脚光を浴びています」と友人が話していました。
この「理解の秘密」は、松岡正剛師匠が監訳していたので、1998年に購入していました。

本書は、コミュニケーションロスを解消し、相互理解をはかるために、インストラクションの働きとその活用法を教えるはじめての指南書になります。

組織変革のためのリストラクチャリングや資源節約するより、まずインストラクションの仕組みを変えたほうがよほど効果的であるとすら思えるのだ。（引用：松岡正剛あとがき）
是非たくさんの日本人に読んで欲しいと思います。

さて、その後半に『模範的なインストラクター』という項目があります。
①大きな絵、すなわちインストラクションを与えられるコンテクストを説明できる人間
②ある分野の知識をほかの分野に応用できるように、パターンを見つけさせることのできる人間
③信頼感を植え付けることのできる人間
④ひとつのアイデアをいろいろに表現すること、つまり3次元的な像を示すことのできる人間
⑤自分の関心対象に熱意を持つ人間
⑥誤りを認め、リスクをおかすことを奨励する人間
⑦指導のためには、ときには慣習とは逆の方向にすすむことのできる人間

もう20年前の会社勤めの時に、上記に近づきたいと修練してきました。図らずも「価値創造～イノベーション」の「インタラクション」には上記のスキルが全て必要なのでした。
この「価値創造の知」シリーズには①～⑦を散りばめているのもそれが一因です。

是非、新事業創出・地域創生の多くの価値創造インストラクターを輩出できればと思います。
そうしたら、もっともっと日本は、会社は、地域は、人は元気になるのではないかと想っています。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　そのように、「質」が変わり、「世界」が変わることを『次元』が変わると表現しました。皆さんの業界、地域にとっても「質的転換」は何でしょうか？その「本質」「流れ」を察知することがとても重要です。

“ある固定した考え方を続けていくと、鬱血（うっけつ）が起こってきて、床ずれし始めます。その始まりのサインは軽い不快感です” 先人達が決めた先入観、常識を疑い、この床ずれに気づくのが「問題の発見」になります。 （第36夜）

さて、今の「質的転換」の事例をご紹介します。
「AIoT」の進展では、多くの業界が下記の前後を意識せざるを得なくなると思います。（第105夜、第112夜）

①センシング（イメージング）⇒②プロダクティング⇒③コンサルティング（インテグレーティング）

下記の違う描き方（第91夜）で「ピン！」とくる方も多いと思います。
PREPARE（用意）⇒ PERFORMANCE（料理）⇒ PROMOTION（配膳）

製造業であれば、②プロダクティングが中心でしたが、
これからは、①センシング・イメージングという五感部分が間違いなく大きく進展します。そこは、生活や現場と直結する「センサー（部品）」であったり、「ビッグデータ」であったりします。
それは、「活動量計」「ルンバ」「自動運転」「SNS」「スマホ」等を観ればすぐ分かります。

「ルンバ」「自動運転」であれば、その奥底には、「本当は、掃除や運転なんかしたくない」という「在り様・意味（Meaning）」（第85夜）があります。

そのような「在り様・意味」を片手に持ちながら、「①センシングを使った、②新しい価値のプロダクティング」を幅広く実践していると、③コンサルティング（インテグレーティング）が視界に入ってきます。

そして、この①②③を一気通貫で先行してプロデュース、実践できるところが、「質的転換」を図れる「企業革新の会社」に仲間入りします。そして、その企業はもう「製造業」ではありません。それは「新サービス産業」になります。
このような「質的転換」を果たす会社や企業群がこれから続々とメディアに登場するでしょう。

その時に重要なのは、「製造業」の視点で観ないことがヒントです。この「ズラシ」ができるかできないかがポイントです。それについては、分母の再定義（第105夜～第108夜）に綴りました。

実際に、私たちがご支援している「製造業」の半分以上は上記関連のご支援です。現在は、①②③の一気通貫の先を見据えた戦略も必要になっています。その先に向かうには、上記の前後だけでなく、「左右」「上下」を把えることです。

自分達にとっての「顧客価値」＆「使命」を認識していれば見えてきます。そして、それは「深い知・高い知・広い知」をメンバーで共有していれば観えてくるものです。（第89夜：「本質的な違い」を生み出す３つの抽象化能力）
その次のステップへの将来シナリオづくりは、皆さんワクワクされながら挑戦されています。

上記を「製造業」のことと想っているとそれは大間違いです。私たちは、サービス業のベンチャー企業～老舗企業をご支援していますが、構造は同じです。全体的にサービス業の方達の意識が高く、取り込みが「急」です。

「IT」「AIoT」「Industory4.0」の世界は、様々な業種・業態に影響を及ぼします。例えば、「ビッグデータ」を活用するとビジネスが変わる業界は全て関係してきます。
その時、それまでの「市場」は、質的転換を起こします。

そのような視点・視座で把えると、私たちには、

「９９．９％」

が該当するように思われます。現在の延長線上で観ない事です。その時に必要なのが、「価値創造」と「経営革新」です。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ