作者別: 橋本元司

前職パイオニア社の在職中は、この「フロントランナー」と「リーディングエッジ」という言葉が好きで、よく使っていました。
「リーディングエッジ」とは、ある分野の最先端のことをいいます。飛行機では、空気が触れる翼の先端部をいいます。
パイオニア社を従来の価値観を超えた「フロントランナー」にしたかったのです。

業界のリーディングエッジとなり、リードする着想、構想を持つことが大企業、大銀行の役割です。その様な「フロントランナー」としての認識や構想が不足しているを感じるのは自分だけではないでしょう。
そこに必要なのは『価値のイノベーション』です。従来の価値観のままの現状維持ではリストラ、衰退の道を辿ります。
広くとらえれば、いま、日本に求められているのは、従来の依存体質から、価値創造の自立体質への脱却ではないでしょうか。
それは、大企業だけではなく、中小企業、そして、地域や個人も同様です。

さて、そのために必要な心得を「松下幸之助さんのことば」から引用します。

－－－－－－－－－
「日に新た」

生成発展とは、日に新たにということ、古きものが滅び、新しきものが生まれるということである。
すべてのものは絶えず動き、絶えず変わりつつある。これは自然の摂理であり、宇宙の動向である。世の中の万物は、この生成発展の原理で動かされている。

したがって、われわれの経営も、この原理で支配されているのであって、わが社が従来、日に新たに進もうと念願してきたことも、この原理に即した経営理念をとってきたからである。
生成発展の経営理念は、千古不滅の真理である。

出典「松下幸之助・経営の真髄」
－－－－－－－－－

日本の様々な問題（個人、社会、産業）は、高度20世紀後半の成長期の反動もうけて、成熟期・衰退期に顕在化しています。
成長期のレールのある鉄道時代の様な「日に新た」と、レールのない成熟期・衰退期の「日に新た」では、次元が違っています。
これまでには無かったレールを自らつくっていくことが求められているからです。
そこにはフロントランナーとしての着想と構想という「新価値の創造」が不可欠です。

価値創造から「事業創生・地域創生・人財創生」へ

さて皆さん、「サイロ（英: silo）」という言葉をご存知でしょうか。
農産物、家畜の飼料を蔵置・収蔵する倉庫、容器等のことですが、企業の現場では、「サイロ化」という言葉をよく使っていました。
それは、「企業のある部門が、他の部門と情報共有や連携などをせずに独自に業務を遂行し、孤立した状態」を表す言葉です。

サイロ化について、「weblio辞書」から引用します。
「サイロ化した部門では、業務プロセスが縦割りで進行するため、他部門との連携を図ることはない。例えば、商品開発部門においては、顧客からの要望や意見などの情報を有している営業部や、機材の調達、管理をする機材管理部、製作費の管理をする経理部といった重要な部門との連携も取られない。
部門がサイロ化する原因には、社員同士の競争や派閥、部門間のしがらみなどが挙げられる」

日本の行政を見ても「縦割り行政」と言われるように「サイロ化」していて弊害が相変わらず目立ちますね。
大病院や企業も同様に弊害があります。それを『立串（たてぐし）』の弊害と呼んでいました。

縦割りにすることで責任が明確になり、集中して効率があがることはあるのですが、その縦割りを維持することが目的となって弊害が顕在化します。
縦割りが永遠に続けばいいのでしょうが、世の中の変化はその安逸とした状況を許しません。悪化が顕著になると、その『立串し』の事業部はリストラになります。
（詳しくは、「真の企業再生のための3つの切り口」として、A.リストラ、B.リエンジニアリング、C.リオリエンテーションについて、第45夜（自らハシゴを創る＆リオリエンテーション）に綴っていますので、そちらをご覧ください）

行き詰まりを打開する方法として有効なのが、「横串（よこぐし）」です。横串の自分の体験の一部を時系列に綴ります。参考になれば幸いです。
①労働組合・書記長の経験（第13夜、第38夜））
自分は30歳の時に、それを2000人規模の労働組合・書記長として経験しました。
全組織（部門）を「横串」にして組合員と対話しました。それは上司の部門長よりも、多くの情報と本音と知恵を得るころができた瞬間でした。
そこで磨くことができたのが、対象事業の「本来と将来」でした。
日々生じる、問題と課題に「本来と将来」を検討し、整理して経営陣と議論しました。
30～31歳でそのような体験ができたことが、それからの活動の本源になりました。
②ヒット商品緊急開発プロジェクト（第14夜、第106夜）
前夜（第237夜）にも綴りましたが、39歳の時に、ヒット商品緊急開発プロジェクトのリーダーになりました。
社長直轄のそのプロジェクトでは、社内横断で9名の異能のメンバーを集めました。
新しい時代の舞台を用意して、それぞれの才能をフル稼働して、一気通貫で連続ヒット商品を創出することができました。
③新価値推進センター（第175夜：価値創造とは何か）
49歳の時に、総合研究所のトップに呼ばれて、研究所の5年後、10年後の方向性、研究テーマをシナリオプランニング（第15夜）でまとめました。
研究所の各研究室からメンバーを選出していただきましたが、これも横串です。
2006年、その創発（第78夜）で、縦串では生まれない10年後の4つの将来世界をまとめることができました。
それを、10年後の2017年の物語にしてビデオにまとめました。それは、10年後をまるまる言い当てていました。
それは、前夜（第237夜）に綴ったように、『人間はダイヤモンドの原石』です。
磨き方いかん、カットの仕方いかんで、様々に異なる燦然とした輝きを放つ横串の成果です。
④全社横断・事業創出プロジェクト（第175夜）
56歳の時に、全社横断の事業創出プロジェクトのリーダーになりました。
社内横断で15人のメンバーを集めて、パイオニアの「次の柱」となる新事業企画をプロデュースしました。
研究所・企画・デザイン・営業の横串の精鋭メンバーが集まり検討を行いまとめあげました。事業部を横断した『パイオニア社再興』となる核心・確信の企画提案でしたが、経営には採用されませんでした。
自分はその企画案を採用しないという会社の方針を確認して、早期退職の手をあげました。
ここで学んだことは、企業には、判っていること（既知）を効率的に将来するオペレーションが得意な人と、次の柱、新しい価値（未知）を生み出すイノベーションが得意な人がいます、
残念ながら、オペレーターには、衰退時の大事な「イノベーション」「次の一手」を判断できない人が多いのです。
⑤新価値創造研究所のご支援（2013年～）
これまで「サービス業～製造業、ベンチャー～老舗企業」という多種多様な業態をご支援してきました。
成長経営を実現する「深い知、高い知、広い知」という物事の本質を見きわめて、それに適応していく「3本の矢」はどの業種でも万能だからです。
そのご支援の多くが「社内横断の横串プロジェクト」を立ち上げて、課題解決と人財開発の両輪で成長経営を実践・実現されています。
そのプロジェクトチームの人数は、3名の少人数もあるし、20名くらいの場合もあります。
社内横串と外部の視野・視座が入ることで、プロジェクトは燃える集団となる「次の一手」「次の柱づくり」にむかいます。

そう、横串には、縦串ではできない新しいモノゴトを生み出す力があるのです。
そしてそこには、「プロデュース」するパワーが必要です。

さてさて、ここで上記と関係する松下幸之助さんのことばを引用します。
－－－－－－－－－
「衆知を集める」

会社の経営はやはり衆知によらなければなりません。何といっても全員が経営に思いをいたさなければ、決してその会社はうまくいかないと思うのです。
社長がいかに鋭い、卓抜な手腕、力量を持っていたとしても、多くの人の意見を聞かずして、自分一人だけの裁断でことを決することは、会社の経営を過つもとだと思います。

世間一般では、非常にすぐれた一人の人がワンマンで経営すれば、事がうまくいうということをよく言いますが、社長一人で事を遂行することはできませんし、たとえできても、それは失敗に終わるだろうと思います。

やはり全員の総意によって、いかになすべきかを考えねばならないと思うのです。

出典「わが経営を語る」
－－－－－－－－－

AIoT対応、第2の創業、多角化経営、事業承継、ヒット商品、副業、働き方改革、生産性改革、リオリエンテーション等々、時代激変の中、社長一人で事を遂行することはできません。
「衆知を集めること」そして、「対象の本質を把えて、燃える集団をつくること」
そこから成長経営は始動します。
価値創造から「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　そこでは、明確な思想／構想を持って、ヒト・モノ・カネを集めて、集まったメンバーが磨かれ輝ける舞台を用意しました。
重要なことは、トップの後ろ盾と構想（情熱）と舞台づくりが出揃うことです。
これまでの常識を超えた新しい挑戦をする時に、トップの後ろ盾がなければ、横やりを入れる反対役員がいるのでスタートラインにも立てません。
ただ、実際にはその後ろ盾があってもいろいろな妨害がありました。まだ形になって見えていない「新構想」が自分たちの持つ常識とは違うからです。

「新構想」を提示して、「このゆびとまれ」で人を集め、新舞台を明示することで、メンバー才能が大きく花開きました。
そこでは、「入口の構想／企画（価値）から、出口の売り（対価）」まで一気通貫で実践しました。この一気通貫というのがキーワードです。社内の横やりが入ることで失敗する事例を多く見てきたからです。

さて、時代の変化に適応する「構想／舞台」を用意することで、それぞれの役割に責任を持って、人は燦然（さんぜん）と輝きを放ちます。
本夜は、上記と関係する人材／人財に光をあてた「松下幸之助さんのことば」を引用します。

－－－－－－－－
『人間はダイヤモンドの原石』

私は、お互い人間はあたかもダイヤモンドの原石のごときのものだと考えている。
つまり、ダイヤモンドの原石は磨くことによって光を放つ。しかもそれは、磨き方いかん、カットの仕方いかんで、様々に異なる燦然とした輝きを放つのである。

それと同じように、人間はだれもが、磨けばそれぞれに光る、さまざまなすばらしい素質を持っている。だから、人を育て、活かすにあたっても、まずそういう人間の本質というものをよく認識して、それぞれの人が持っているすぐれた素質が生きるようは配慮をしていく。それがやはり、基本ではないか。

もしそういう認識がなければ、いくらよき人材がそこにあっても、その人を人材として活かすことはむずかしいと思う。

出典「人を活かす経営」
－－－－－－－－－

・それぞれの人が持っているすぐれた素質が生きるようは配慮をしていく。それがやはり、基本ではないか。

そう、その配慮の一番地が、才能が発揮できる「構想／舞台づくり」です。
そのような「舞台を用意する」「舞台を変える」ことが「働き方改革」「生産性改革」の本丸ではないでしょうか。それが経営陣の役割です。
そういう認識をトップが持つことが肝要です。

そうすることで「用意と卒意」（第4夜）が動き始めます。

さてここで、女性の活かし方について、自分が関係した二つのエピソードをご紹介します。
１．ヒット商品緊急開発プロジェクト
上記の4つ目のヒット商品は、「お風呂×音楽（オーディオ）」でした。
ちょうど、ベネッセの役員の方と懇談する機会があり、「たまごクラブ・ひよこクラブ」（「たまひよ」はベネッセ（Benesse）が運営する、妊活・妊娠・出産から子育て中のママ・パパを応援する情報メディア）の誕生について語ってくれました。

「感性は高いのだけれど、まだ仕事の完成度を低い女性と、仕事の完成度は高いが、感性が低い男性をペアにすることで双方を活かしていく（＝新結合：第32夜））」ことで新しい事業になったそうです。
そこに、「たまひよ」で大きく成長された女性も来られてお話しを伺いましたがその内容に感動しました。

この仕組み、物語を「ヒット商品緊急開発プロジェクト」にも応用できないかと想いを巡らし、プロジェクトメンバーのベテラン男性と感性の高い女性をペアリングしました。
そこに、お客様相談センターにお願いして、若い女性6名を組込んだヒットプロジェクトとして発足しました。
結果、その商品は、若い女性向けの新しいライフスタイルを提案し、これまでにない店舗を開拓して新ジャンルのヒット商品となりました。

その時に思ったのは、無理やりに女性を男世界の管理職に組込むではなく、彼女たちの才能を開花させる「舞台／仕事／事業」をつくることでした。
そうすれば、生き生きと目を輝かせて仕事に向かってくれます。
人類の半分は女性なのですから、開拓の余地はまだまだいっぱいあります。それに貢献したいと思っています。

２．新事業開発プロジェクト
「サービス業～製造業、ベンチャー～老舗企業」と成長経営、事業開発のご支援を多様にしてきました。
その際に、社員の方達を入れたプロジェクトチームをつくってもらうのですが、必ずトップの方にお願いすることがあります。

それは、最低でもひとり、プロジェクトチームに女性を入れていただくこと。

それを必ず実行していただき、プロジェクトの「価値創造の3本の矢（第56夜）」から参加してもらって、一番才能が開花して伸びるのがその女性です。
周りの男性では出てこない目を見張るような具体的なアイデアを発表したり、女性ならではの見方や意見が飛び出てきます。
（もちろん、才能開花のメソッドを用意して環境等の整備をする必要はあります）
それから、男性陣の女性を見る目が尊敬に変わります。
その後、いろいろな資格を取られたり、部署が変わられてステップアップして活躍している多くの嬉しい事例を見てきました。

さてさて問題は、時代の変化に、男性も女性も、老若男女が置いてかれて磨かれていないのです。
それは、「サービス業～製造業、ベンチャー～老舗企業」問わずです。
今は、前夜、前前夜に綴ったように、小手先のHOW（どうやって？）ではなく、WHY（深いナゼ？の追及）の時代です。
そこを掴んでから 「HOW：この会社をどういう方向に進め、どのような姿にしていくのか」に向かうことをお薦めします。

・人間はだれもが、磨けばそれぞれに光る。
・もしそういう認識がなければ、いくらよき人材がそこにあっても、その人を人材として活かすことはむずかしいと思う。

その通りだと思います。

価値創造から「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　それは、禅（ZEN)や瞑想の世界に通じています。
自分は35歳の時に、ビートルズにも影響を与えた「マハリシ・ヨッギの超越瞑想」の門をご縁によりたたきました。（第6夜）
そこに入って驚いたのは、大手の企業経営者が多いことでした。彼らは、「心を空にする」ことで経営の方向性や生き方を見出しているようでした。（空即是色）

そう、そこでは雑念をなくす、私心をなくすことを体得して、大事なコトは何か？そして、大事なものにつながることを体験してきました。
その体性、知性、心性を澄まし、磨いたことが自分の将来に大きな影響を与えました。

さて、上記の「深い何故（WHY)」は、その術（スベ）がまるまる一緒なのです。
そして、それは「素直な心」へとつながってきます。

それでは、ここで松下幸之助のことば「素直な心」を引用します。

－－－－－－－
『素直な心』

素直な心とはどういう心であるのかといいますと、それな単に人に逆らわず従順であるということだけではありません。
むしろ本当に意味の素直さというものは、力強く、積極的な内容を持つものだと思います。

つまり、素直な心とは、私心なくくもりのない心というか、一つのことにとらわれずに、物事をあるがままに見ようとする心といえるでしょう。
そういう心からは、物事の実相をつかむ力も生まれてくるのではないかと思うのです。

だから素直な心というものは、真理をつかむ働きのある心だと思います。物事の真実を見きわめて、それに適応していく心だと思うのです。

出典「素直な心になるために」
－－－－－－－－

「素直な心」とは、
・一つのことにとらわれずに、物事をあるがままに見ようとする心
・真理をつかむ働きのある心
・物事の真実を見きわめて、それに適応していく心

是非、多くの方達に体得して欲しいと思っています。経営者には必須です。

自分は仕事上、上記を体得している経営者や同朋との会話や議論がありますが、その時には疲れがありません。迅速に結論が出てきます。

さてさて、「価値創造の知」の3本柱の一つである『深い知』（第85～86夜）は上記の「大切なモノゴト」を掴み取る方法です。
それは、執着や先入観といったものを取り払う「問い」の立て方が重要になります。（第85夜）

そのイメージをお伝えすると、ペットボトルのポカリスエットがナチュラルウォーターに見えるようになることです。
執着、先入観という濁りを、「無（ム）：＝遠ざけるコト（第177夜）」にすることで、どんどん透明にしていくことです。
その奥底に、真実を含む「真善美」が必ず観えてきます。
それが前夜の「経営理念」に直結します。

それに、松下幸之助さんの云う「素直な心」が重要な働きをします。
そこには、「本気」と「覚悟」が必要です。

それに連なる「価値創造の深い知」はイノベーションの元になる「新しい目的（第28夜）」「新しい意味（第130夜）」をも生み出す優れものです。

価値創造から「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　前夜にも綴りましたが、先週、前職・パイオニア社が950人のリストラを行いました。
1993年と2005年の二回、自分がパイオニア社の大きな危機を感じて、経営会議で提言を行いました。
それは従来の延長上のやり方、在り方では危ない、持たないということ。そのための方向転換をまとめたものでした。

栄枯盛衰の真っ只中でそのような思考や革新実践をしたことが、いまの自分の貴重な土台になっています。
まさに、「人間万事塞翁が馬（「何かが起こった時、一見幸福でも後の災いに、一見災いでも後の幸福になることがある。人間の幸不幸は解らないものである）」ですね。

現在、「行き詰まり」を感じられている会社は多くあります。
ご支援先では、
『これまでの延長線上には未来がない』
ということを共通認識するところが出発点になります。

その時に重要なことは、
・HOW：「どうやったらいいのか？」
という手段からいったん離れていただくことです。

・WHY：「深いなぜ？」
という思考から独自の「意味（新しい目的）」を見つけることです。
そこに前夜（第233夜）に綴った「再継続のための新しいコア」があります。

それが凝縮されたのが行き詰まりを超える「新しい経営理念」です。
本夜は、その「経営理念」について松下幸之助さんの言葉を引用します。

－－－－－－－
『経営理念を明確に持つ』

創業者の求められる資質なり条件というものは、統率力とか決断力、先見性や実行力、さらには責任感など、いろいろあげられましょうが、なかでもきわめて重要なのが、しっかりとした経営理念を持つことだと思います。

「自分の会社は何のために存在しているのか」
そして、
「この会社をどういう方向に進め、どのような姿にしていくのか」
というような企業の基本的在り方についての考え、それが私のいう経営理念ですが、そういうものを明確に持つことが非常に大事で、そうしてこそ初めて、いまあげたようなさまざまな要件も、生きてくるのではないかと思うのです。

出典「松下幸之助・経営の真髄」
－－－－－－－

上記を編集すると、
ミッション：「自分の会社は何のために存在しているのか」
ビジョン：　「この会社をどういう方向に進め、どのような姿にしていくのか」

ここには深い「なぜ」と「構想力」が求められます。
ここを真剣に考えて実行にうつす企業とそうでない企業には大きな差が着きます。
それは、「人」についても同様です。

上記を航海に例えれば、
ミッション＝船の錨
ビジョン＝北極星
となります。
そして、その後に上記に基づいた「イノベーション（革新）」が続きます。

つまり、「ミッション→ビジョン→イノベーション」です。
それがないまま、「どうやって？」に入ってしまうことで方向の定まらない表層の内容になってしまうのです。

さて、ミッション・ビジョンの「深いなぜ」を見つけるには秘訣・コツ（要領、ポイント、要点）があります。
それをしっかり体得することが「ワンピース（ひとつなぎの大秘宝）」につながります。

価値創造から「事業創生・地域創生・人財創生」へ

－－－－－－－
『物をつくる前に人をつくる』

私は、ずっと以前でしたが、当時の年若き社員に、得意先から
「松下電器は何をつくるところか」
と尋ねられたならば、
「松下電器は人をつくるところでございます。あわせて電気製品をつくっております」と、
こういうことを申せと言ったことがあります。

その当時、私は事業は人にあり、人をまず養成しなければならない、人間として成長しない人を持つ事業は成功する物ではない、ということを感じており、ついそういう言葉が出たわけですが、そういう空気は当時の社員に浸透し、それが技術、資力、信用の貧弱さにもかかわらず、どこよりも会社を力強く進展させる大きな原動力となったと思うのです。
出典「松下幸之助一日一話」
－－－－－－－

このようなトップをいただく社員の方達は幸せ者ですね。
社員を歯車の一部品として扱われたら、成長の芽が摘まれてしまいます。

それは、「子どもの成長の芽を摘む親、伸ばす親」と同じ構図です。
・すべての子どもには大きな可能性があり、伸びる力を持っている、秘めている
・そのことを信じて、適切に接することで成長の芽を引き出していく
・そして、日々発芽のチャンスを用意・卒意する

それが前提です。そのようなマインドの有無で将来が変わってきます。
社員も全く一緒なのです。

先週、前職・パイオニア社のリストラ（950人）が発表されました。多くの後輩からメールが届きました。
才能があるのに、持っている能力の三分の一、五分の一、あるいはそれ以下の能力しか発揮できない状況が続いていました。多くの仲間が卒業しました。

ビジネスの成長の最大の軸足は、「継続力」です。
その本質は『継続とはコア（核）をキープする』ということであります。
そのコアがキープできないことで、右肩下がりに陥り、リストラにつながります。

必要なのは、『新しいコアをリボーンする』こと。
ここを創り上げることで、社会への「新しい価値、使命、貢献の道筋」が観えてきます。
その舞台をつくり、社員をオンステージにあげることが経営者に与えられた役割です。

そのことで、人は能力をフル活用して輝きを取り戻します。

特に、「舞台をつくる人」への人づくり、活躍のステージづくりが前もって重要です。
それがあれば、多くの社員は「舞台に上り、能力を発揮」するのです。

価値創造から「事業創生・地域創生・人財創生」へ