投稿者: 橋本元司

　さて、第11夜に、イノベーションの心得「本気・本質・本流」を綴りました。
時代を切り拓く「次の本流」を創るためには、
・本気（Passion）：情熱危機感、当事者意識
・本質（Mission）：何に命を使うのか、何を目指すのか？
が必要という基本の流れ（プロセス）と心得を上げました。

本当は、その前に確認しておくべきことがあるのです。
その実体験談と抑えるべきポイント（=本分）を記します。

前職（パイオニア社）での、「新事業創出プロジェクト」の初期の頃の体験です。あるプロジェクトから、パイオニアの本流からは逸脱しているキラッ！とヒカル提案がありました。

しかしながら、その提案は経営陣が参加する「＊＊評価会」においては、
・パイオニアらしくない
という理由で却下されました。

このような光景は、パイオニア社に限らず、多くの会社で見かけてきました。ただ、この「＊＊らしい」「＊＊らしさ」というのはとっても主観的なものなので、各人様々でズレがあります。

それは、
・年齢（若手とベテラン）
・所属部門（営業と開発・研究、管理部門と革新部門等））
に端的に現れますが、経営陣の中において同様です。

「パイオニアらしい」とはどういうことでしょうか？
この「＊＊＊らしい」ということを抽出して、明確にして
共有する必要があります。その方法は別夜に綴ります。これを経営陣とトコトン共有することに大きな意味（第85夜：Meaning)があります。

なぜならば、ここで共有したものを前提・基盤にしていれば、　経営陣が「＊＊評価会」で
「・・・らしくない」
と発言することは、まずない（=逃げられない）からです。
（「＊＊評価会」の「評価」（いったい誰が評価できるのか）に違和感があります。これにつきましても別夜に綴ります）

つまり、「前提になるもの」、「分母」を明確に共有することがポイントなのです。そのような意味で、その会社（企業）・地域（自治体）には、口先だけでない本気の
・ミッション（使命）
・ビジョン
が俄然重要であることがわかっていただけるのではないか、と思います。

さてさて、ここにおいて「プランニング編集術：松岡正剛師匠監修」に書かれている「地」と「図」の関係が、前述の前提・分母に参考になるので引用します。
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・発想のための「地」と「図」
情報には、「地」（ground）と「図」（figure）があります。地は情報の背景的なものを示し、図はその背景に浮かび上がっている情報の図柄をさします。
情報を瞬間的にとらえるとき、私たちは情報の図をみていることが多いものです。「地」情報は、漠然としていたり、連続しているいたりするので思考からついつい省いてしまいがちです。地の情報は、見ているようで見ていないのです。

意識して「地」の情報に着目してみましょう。何を地の情報としているかです。
・・・
－－－－－－－－－－

そう、この依って立つ「地」（分母）の部分が重要なのです。

是非、会社・地域を成立させている「要素・機能・属性」（第28夜、第92夜）と共に、この「地」（分母）を明確にしてみてください。

それが、『本分』（添付図）なのです。
その「本分」という分母の上に、「本気・本質・本流」(第11夜)という分子が動きます。

ただ、「事業創生・地域創生」で重要なのは、旧来からの逸脱です。
その「本分」に縛られて、従来のやり方・考え方で右肩下がりをし続けている数多くの現実、実際をみてきました。

ポイントは、「本分」を『再定義』することにあります。
「事業創生・地域創生」プロジェクトの前段で行うことは、『本分』の再定義です。

その「再定義」が首記の「価値創造」と「評価」の救世主となります。

次夜は、その再定義の実例をお伝えします。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

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「モノに赴く物語」

物語というものは世界のどこにでも、どの民族にも
あるものです。そして、シンデレラの型が世界中の人間の心を
打つように、いくつかの物語の型は、民族を越えて多くの人々の心を動かすような『解発力』を持っています。

「解発」はリリースともいう、私が大好きな言葉です。ちなみに‛創発’、エマージェントという言葉もいいですね。

「解発と創発」、この二つの「発・発」がおこると、
そこから何かが出てきます。

・・・
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『発』とは、「はじめて外に現れる。出す。おこる。」
と辞書には書いてあります。
つまり、エマージェンス・発現するすることですね。

『創発』とは、
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「創発」とは、部分の性質の単純な総和にとどまらない特性が、全体として現れること。物理学や生物学などで使われる用語「emergence」（発現）が語源で、自律的な要素が集積し組織化することにより、個々のふるまいを凌駕する高度で複雑な秩序やシステムが生じる現象あるいは状態をいいます。

所与の条件に基づく予測や計画、意図を超えたイノベーションが誘発されるところから「創発」と呼ばれ、組織論やナレッジマネジメントの分野では、個々人の能力や発想を組み合わせて創造的な成果に結びつける取り組みとして注目を集めています。
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私たちの「バリューイノベーション・プロジェクト」では
『解発・創発』が必須です。
異能なスキルを持ち寄り、その各人の『知』を誘発して、
リリースして、奥にあるものを見出し、将来を洞察して、
新しい価値を創造する「道筋」を発現します。

『解発』（goo辞書）とは、
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動物が、同種の仲間の形態・色・音声・におい・身振りなどによって、
求愛・採餌・威嚇?(いかく)?などの行動を誘発されること。
その特定の反応を引き起こす要因をリリーサー（解発因）という。
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『創発』も『解発』のどちらも『誘発されて発現すること』です。

私たちは、事業創生・地域創生のナビゲーターとして、参加者の想いや知を『解発（リリース）』して、「１＋１が１０」になるように『創発』して、「新価値創造・イノベーション」に導きます。

それは、第６夜「色即是空・空即是色」の構造とよく似ています。「空（大元）：解発」をとらえて、「新しい色：創発」に向かう方法です。

そこには、「型・様式」と「コツ・ワザ」があります。
是非、マスターしてください。

それらを「守破離」（第5夜）して、成長マトリクス・シナリオマトリクスの『開発』⇒『開拓』⇒『開際』（第66夜、67夜）の実践編の道が拓きます。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　結論からいうと、「『勿体』とは『価値』のことである」
と直観しました。

さて、『勿体』とは何かをひも解いて『価値』との関係を引き出します。

「プラネット・リンク編」では、
「もったい」と「もったいない」について次の様に著しています。

－－－－－－－－－－－－
「もったい」とは、物の本体を意味する「勿体＝物体」のこと。「ない（無い）」は、それを否定したもので、本来は、物の本体を失うことを指す言葉でした。
また。「もったい」には重々しく尊大なさまという意味もあり、それを「無し」にすることから、畏れ多い、かたじけない、むやみに費やすのが惜しいという意味で使われるようになりました。

しかし、なによりも「もったいない」という言葉の奥には、
「努力」や「苦労」、「時間」や「歴史」など、せっかく積み重ねてきたことを「失ってしまう」「無にしてしまう」ことへの無念と哀しみがあるのです。

友人がせっかく淹れてくれたコーヒーを目の前でこぼしてしまったら、「あー、もったいない」という言葉が咄嗟に出てくることでしょう。
それは、コーヒー自体を無駄にしてしまった恨みもさることながら、「おいしいコーヒーをあなたに飲ませてあげたい」と思ってコーヒーを淹れてくれた友人の「努力」と「時間」、「苦労」と、そしてなにより「気持ち」を無駄にしてしまったことに対する申し訳なさ、情けなさ
なのです。　・・・。

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物を節約するだけでなく、自然を尊び、人間の可能性を大切にするこころ。「もったいない」は、日本が世界に誇る美しい精神です。

第50夜でも綴りましたが、
ここで、日本人が使う「物（もの）」への感覚を提示します。
「物語」の物(モノ)とはどのような意味を持っていると思われますか？ものづくりの「もの」とは違いますね。

「モノには精神性(心性、霊性)が宿っているという感覚」を日本人は無意識のうちに受け継いでいるように思います。
物（モノ）には、物の奥にある精神性・時間が同居しているのです。
「勿体＝物体」には、それが含まれているのですね。

そう、それはとても「主観的」です。

自分がまだ20代の頃に、尊敬する「草柳大蔵」さんの講演に参加しました。その中で、「『勿体』とは、そのモノが本来持っている可能性のコト」と話されていて感銘したことが自分の脳に強く残っています。

「大切なもの」「役立つコト」が『勿体』の本質です。

そうすると、それは前夜（第102夜）に綴った『価値』と同一です。
・『価値』＝『勿体』
・『価値創造』＝『勿体創造』
如何でしょうか？

『勿体』を「つくるコト」と「引き出すコト」がとっても重要です。
それを『才能』と呼びます。

『能』とは、『才（元々備わっている力）』を引き出す力です。その『能』が新価値創造研究所が扱うトリニティー・イノベーションになります。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　という「本質を抽象的（第83夜）」に捉えることで、その後の理解と行動が大幅に違ってきます。

それでは「価値」「価格」について、どのように
記されているかを調べてみましょう。

[価値]
・どれくらい大切か、またどれくらい役に立つかという程度。
またその大切さ。ねうち。
・ 哲学的には，人間主体の欲求や関心に対して対象のもつ意味をいい，
それゆえ欲求や関心の度合いにより価値は相対的なものともなる。
・古来，真，善，美，有用性などが哲学上の絶対価値とされてきた。

[価格]
・有形・無形の各種の商品（サービスを含む）の取引に際して提示される金額をいう。
値段（ねだん）とも呼ばれ、サービスについては料金（りょうきん）ということもある。
・価格は、購入される個々の財貨・サービスなど1単位に支払われる貨幣の量のことを指す。
広義には、賃金、利子率、為替レート、地代も含まれる。

有名な投資家のウオーレン・バフェットは、
・「価格」とは、何かを買うときに、支払うもの
・「価値」とは、何かを買うときに、手に入れるもの
と、定義しています。

さて、自分が何について綴りたいかと言えば、
・『価値とは主観的』なもの
ということです。

それでは、添付写真の「空気イオンカウンター」を元に綴っていきます。

私の娘たちは、小学校・中学校時代の夏休みに、埼玉県が主催する「科学展」に毎年テーマを決めて、実験を行い3枚の模造紙に展示発表していました。

ある年、「今年は何のテーマにする？」と中学生の次女に聴くと、
「マイナスイオンについて、調べてみたい」
ということなので、
マイナスイオンの数を測定できるポータブル機器を調べました。

すると、「空気イオンカウンター」が定価7万円くらいでありました。

如何でしょうか？
今この時、あなたは7万円を支出して、手に入れたいですか？
多くの人たちは、その「価値」を全く感じないので千円でも購入しないと想います。
そう、とても主観的なものですよね。

『価値』とは、その人にとって、どれくらい大切か、役立つか、というものです。

私たち新価値創造研究所では、
『新価値　＝　世の中に役立つコト』
と定義しています。

それは数値化・客観化できないので、それを説明・説得するのは難しいものがあります。
これは、企業・地域で「今までの枠をはみだす事業企画・商品企画」を経営陣に発表・評価される時の難しさに現れます。

前職のパイオニアスピリッツ・ヒット商品緊急開発プロジェクト(第14夜)の立ち上げで実感したのは、
「経営陣を説得することはできない。納得させることができるか」
にありました。
「主観的なもの」を説得ではなく、納得してもらうコト！

新しい試みには、説得できない、納得しない経営陣が多くいるのです。

「心で見なくちゃ、ものごとはよく見えないってことさ。
かんじんなことは、目に見えないんだよ。」

心で観ようとする経営陣の共感レベルが、その後の判断と速度を決めていきます。

星の王子様の一節(第63夜)が響いてきますね。

でも、企業・地域の成長の本質は、「価値創造」にあります。
これを重点にして行動している企業・地域とそうでないところとは結果的に大きな差ができます。

さてさて、我が家では、早速その測定器を購入して、
あちらこちらで、「マイナスイオン」を測定しました。

軽井沢の白糸の滝では、凄いレベルのマイナスイオンがありました。驚いたことは、同等のプラスイオンが発生してたことです。
パソコンとプラズマテレビのある締め切った部屋には、
多くのプラスイオンとマイナスイオンが殆どない。
・・・。

そう、それを手に入れることによって、日常の空気の見える化がはかれ、五感と次女との会話と家族の日常が豊かになりました。
もちろん、科学展では素敵な評価とご褒美がありました。

この14年前の経験が、これからの『AIoT』の本質を知る
有用な経験となりました。
一歩踏み込むことで、世界は拡がるのですね。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

 

　最初は気負わずに、自分がその時に想っていること、気になるコト、看過できないコトを徒然に記していきました。
当初、コラムの枕詞（テーマ名）はなかったのですが、「第8夜：『知』の本質」に進んだ時に、『価値創造の知』という主題が突然浮かびました。
それからは、それをベースにして、前職（パイオニア社）時代の「ヒット商品開発・シナリオプランニングによる事業開発・事業創出プロジェクト・人材開発等々」の失敗や成功、そして、独立してからの多業種・多業態にまたがる「実践知」を絡めながら記していきました。

そのうちに、
①「3つの知」（「深い知」・「高い知」・「広い知」）というトリニティイノベーションを一枚の関係図にまとめてみよう：第56～57夜
②「日本流」価値創造と欧米流価値創造の融合：第47夜
③「価値創造（事業創生・地域創生）の秘訣（現状を革新する７つの力）」を一気通貫でまとめてみよう：第59夜
④「ビジネスで最も大切なコト」を図解しよう：第82夜
⑤「価値共創」の進化を時系列でまとめてみよう：第101夜

と別々のユニットやピースを繋ぎ、嵌め合わせることで「新しい世界と世間」が現出してきました。
それらを、ご支援している会社・地域・団体にお伝えすることで、新しい事例や刺激が戻ってきて、シナジーの強いインストラクションになりました。
これは、当初まったく想定していない嬉しい展開でした。

思えば、自分が独立（58歳：新価値創造研究所）する時になって、これまでの
①100社との異業種コラボレーション：前職ヒット商品緊急開発プロジェクト（プロジェクトリーダー）：第14夜
②100社の企業訪問：永田仁先輩の「企業訪問フォーラム」（日本マーケティング協会主催）：第23夜
③200社のセミナー：谷口正和師匠主宰「文化経済研究会」「エコロジー研究会」等　：第24夜
④20年に亘る『格別・別格の一流人』との出会い：松岡正剛師匠主宰「未詳倶楽部」「連塾」「椿座」等　：第26夜
⑤前職（パイオニア社）の組合書記長時代の経験とネットワーク　：第13夜
等々

で体験してきた様々なモノゴトが、ジグソーパズルの様に一つにまとまったのでした。
それは、自分にとっては非常に不思議な感覚でした。
失敗や悔しいことも数多く体験してきましたが、「人生には無駄な経験などなに一つない」という言葉をその時に初めて実感しました。

さて自分の中では、これまでいただいてきた『知』、創出した『知』を世の中にほんの少ししかお返しできていないという気持ちです。
これからもますます「新価値創造」の磨きとインストラクションに精進してゆきたいと気持ちを新たにしています。

本年はこれで「仕事納め」にします。
来年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

価値創造の知から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　①の産官学連携の実践は日本のあちらこちらにありますが、①②の融合した「価値共創5.0」はほとんど見られません。
②については自治体では、人口減少・地域衰退で、「住民協働・官民協働」が急で、自分も住民協働をご支援していますが、住民よりも自治体の方の意識・スキル改革と仕組みづくりが必要です。

それは、従来からの「上意下達の世界」が中心で、「横串・絆の世間」の舞台・物語をなかなかつくれないからです。
もう一歩踏み込んでいえば、いきなり①②融合の課題解決が望まれていても、その基礎（価値共創1.0～価値共創4.0）ができていないことにあります。
そのために、ご支援では、下記の様に「急がば回れ」が必要なのです。

１．価値共創1.0：企業間連携
２．価値共創2.0：①企業・自治体と②顧客・住民との連携
３．価値共創3.0：①企業・自治体同士の連携と②顧客・住民との連携
４．価値共創4.0：①企業・自治体同士の連携と②顧客・住民同士の連携

詳細は、価値創造の知・第94～98夜をご覧ください。
そして、「価値共創5.0」です。

私の知見で、この取り組みに一番近いのが、長野県飯田市の牧野光朗市長の実践です。
2016年2月に、東京ミッドタウンで、牧野市長の講演を聴く機会に恵まれ、そのお話しを伺い講演後にいろいろ質問させていただきました。

ご興味・関心のある方は、
『円卓の地域主義』
～共創の場づくりから生まれる善い地域とは～
第4章
10万人規模の地方都市から地域を学ぶ皆さんへのメッセージ
１．すべては当事者意識から始まる
２．衰退した当事者意識
３．右肩下がりの時代を当事者意識が救う
４．当事者意識を欧州に学ぶ（補完性の原理）
５．善い地域をつくる
①個人の当事者意識を高める
②地域共同体の当事者意識を高める
６．「善い地域」の最適規模の考察
７．飯田モデルを通した「善い地域」の展望
８．当事者意識と「円卓の地域主義」
①「円卓」への意識付け
②「円卓」から共創の場へ

を是非お読みください。
「当事者意識」「想い」「善い地域」「円卓」「共創の場」のキーワードでその世界と世間が目に浮かびませんか？
これは、第60夜（ 現状を革新する「７つの力」）と同じです。
丁度講演を聴いたのが、地方の「再生エネルギー」関連企業のご支援をしていた時でしたので、地域と連携した「将来シナリオ」の事業構想が一気にでき上がりました。
それは、自分の中に「価値共創1.0～4.0」の実践があったからです。

ビジネスの原理原則は、「生活者（顧客）が求める価値を提供できない企業・自治体は生存できない」ということです。
いま、何が売れているのでしょうか？
物ですか、情報ですか、サービスですか。
結論から云うと、売れているのは、『関係』です。つまり、「人間関係」です。
前述（第97～98夜）の「ハーレーダビッドソンジャパン」・「クラブツーリズム」「クックパッド」の内側（インナー）に入ってしまえば、そこに待っているのは「信頼」「感動」であり、気持ちがつながることで、モノやサービスが売れてゆきます。「クックパッド」では、その集まったビッグデータを編集することで大きな収益を生んでいます。
つまり、判断の軸が「関係」「信頼」「感動」にあります。

そのための『場づくり（舞台づくり）』が重要です。
その『場』『舞台』を創るためには、「ミッション（深い知）」と「ビジョン（高い知）」が分母として必要です。それから、「価値共創1.0～5.0」に向かうのです。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　「価値共創4.0」の別格・代表格が、「クックパッド」です。
カスタマー達がどんどん集まり、喜んで共創・交歓する「プラットフォーム（舞台）」が用意されています。
誰に強制されたわけでもなく、「毎日の料理を楽しみにする」「創作の料理レシピの投稿する」ために、膨大なレシピと投稿による相互コミュニケーションだけでなく、
料理の伝承ネットワークが食卓の意思決定メディアとなっています。

それは、「ソフトウエアとしてのレシピで生活インフラを確立」して、クックパッドの準社員の様に
・活用
・収集
・編集
・投稿
・評価
していきます。

そして、「クックパッド」はそのビッグデータ情報を使って、B2B(マーケティング支援事業等）による「大収益の柱」を創っています。

その根底にあったのは何でしょうか？
－－－－－－－－－－－
クックパッドのミッションは「毎日の料理を楽しみにすることで心からの笑顔を増やす」です。佐野社長（創業者）が、地球を見渡したときに食糧問題、エネルギー、水、とにかく色々なことが変化している中で「僕たちが変えていかないと世の中まずいぞ」という危機意識が彼の中にありました。
例えば原子力エネルギー、「あれはよいことなのか」と「なぜ」を20回くらい繰り返すとどこかで行詰まるのです。でも彼が一つだけ確信を持てたことが「料理が楽しくなると間違いなく笑顔は増えるよね」。どんな側面から見ても「なぜ」を30回、40回繰り返しても、誰かが不幸になるとか、破綻することはなかったのです。
世の中で料理を楽しみにすることだけの会社が1社くらいあってもいいのではないかということで、クックパッドという会社はスタートしました。
われわれのゴールは「すべての家庭のあらゆるシーンで料理が楽しみになるきっかけを提供する」です。すべての家庭というのは、全世界の家庭です。・・・
－－－－－－－－－－－

「若い女性は、料理が嫌いなわけではない。料理の作り方、楽しみ方がわからないだけだ。」という本質の見立てがあり、
それをソーシャルメディアを駆使して「家庭に楽しみを創る、顧客共創・交換のプラットフォーム（舞台）、及び、料理の伝承の解決」を仕立てました。そして、全世界に展開して隆々とされています。

顧客は「社員」ではありません。「クックパッド」は顧客に囲まれているのです。
ただ、それだけではビジネスになりません。是非、ビジネスモデルをご覧ください。そして、そのモデルを「自分の会社・地域・団体」にそれを当てはめた時にどのような世界が拓けるのかをイメージしてみてください。

さて、ここで『砂の民、泥の民』の話をします。
キリスト教、イスラム教が発祥した場所は、砂漠です。砂漠では、どの方向に進むのかを間違えると「命」に直結します。なので、そこではリーダー（独裁者）を決めて、強いリーダーシップを発揮して早く行動します。
ところが、森や土の多い地域の日本やアジアはどうでしょうか？大雨や災害に遭遇した時に、すぐ動くのではなく、あちらこちらの様子をみて、協議しながらモノゴトを決めていきます。これが「土の民・森の民・泥の民」です。

ここで、欧米（縦型）と日本（横型）のリーダーシップや「民の価値観」の違いがわかるように思います。
もともと、日本は「横型やチームワーク、世間」が得意なのです。上記の価値共創4.0の世界は、「日本」に向いているとは思いませんか？
それは、この「価値創造の知」シリーズで「新価値創造イニシアティブ」（第77夜）にそのエッセンスを記してきました。「ミッション（深い知）」「ビジョン（高い知）」に導かれて、「価値共創4.0（広い知）」は明滅するのです。

是非、あらゆる企業・地域・業態で挑戦を！
次夜は、「価値共創5.0」を綴ります。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

　さて、パイオニア社が大切にすることは『感動』です。多くの企業や団体が「感動主義」を標榜しています。私は、感動のその先の本質的な違いを生み出すコトを模索していました。
感動は「心」に直結しているのです。人間は「心」で「つながり」をつくる生き物なので、人間は、「物語」を介在させないことにはつながり合うことができません。
物語とは、新しい現実を受け入れる形にしていく働きです。
自分の中では、B2Cの会社が「モノづくり」で閉じて（CLOSE)いては駄目だ、「モノがたり」と「モノづくり」を合わせた「オープンな感動・感激・感謝」の世界づくりに傾注していきました。

ここで自分を後押しする３つの体験を綴ります。
１．「クラブ財」
2004年に経団連会館（JTB主催）であるシンポジウムのパネラーになりました。その時パネラーでご一緒したのが、ハーレーダビッドソン・ジャパンの奥井社長でした。
ハーレーダビッドソンジャパンは、
①「乗る」：ハーレーでゆったりと旅をする
②「創る」：世界に一台しかない、自分だけのハーレー
③「集う」：気の合う仲間とツーリング（Look,Sound,Feel）
ポイントは、「モノづくり」（用意）は当たり前として、クラブ財としての「モノがたり」（卒意）とユーザーの「参加帰属意識」を重視していることです。

クラブ財について、松岡正剛師匠は「おもてなしの源流」の中で、次の様に語っています。
「クラブ財は長いあいだ、日本のおもてなしの裏に存在していました。これからの企業は、大量生産・大量消費だけを追求するのではなく、クラブ財を創ってそれを市場に展開する仕組みを考えた方がいい。・・・」

２．顧客参加による「一大組織の誕生」
クラブツーリズムで旅をされたことはありませんか？
2008年に、永田仁さんの「企業訪問フォーラム」で、廣告社・黒川様から「『感動』マーケティングのアプローチ」をプレゼンされました。その中で「クラブツーリズム」の特徴をまとめられていました。
①旅のテーマ性⇒旅の価値化を行う
②「仲間縁」を提供する
③「顧客参加」
④クラブなメディアである
⑤ビジネスと社会貢献活動との調和

お客が添乗員になったり、企画参加する仕組みがあります。そのような「顧客参加」から「仲間縁」までの仕組みを創られ、「仲間が広がる、旅が深まる」を実践しています。
ここにも顧客参加の「クラブ財」があります。

３．「顧客を囲い込む」のではなく、「顧客に囲まれる」
2009年に谷口正和師匠主催・文化経済研究会に「クックパッド」の副社長がプレゼンされました。
今のように成長する前の時でしたが、そのお話を伺い、この顧客参加と情報収集・編集のビジネスモデルに感動しました。

早速翌週に、目黒白金台にあったクックパッドの本社を訪問しました。
その打ち合わせで、クックパッドのビジネスモデルを異業種の「パイオニア社」に編集して組み込めば、新しい感動・新産業になると確信しました。

そして、それは「クックパッド社」と「パイオニア社」の異業種コラボレーションにもつながる話で、それを「クックパッド社」に提案したところ、とてもいい反応がありました。
ただ、この企画提案は残念ながら実現しませんでした。

私なりに、価値創造4.0の基盤となるビジネスモデルを図解します。
一番重要なのは、STARTとして、「顧客価値の本質」を捉え明確にすることです。それがないと先に進めません。
それを基盤にして、顧客が準社員の様に存在して、「クックパッド」は顧客に囲まれています。その集まった情報の編集による「お宝」とサプライチェーン外の連携・提携が重要です。

顧客は、『素敵なドラマ・ストーリー・舞台』があれば、参加したい！評価されたい！のです。

やはり、クックパッド社は思った通りにビッグになりました。まだまだ伸びしろがありますね。このビジネスモデルの先にあるものを、是非みなさんイメージされてください。

　それをきっかけにしながら、2014年9月に「Wellness　Office」プロジェクトが始動しました。
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オフィスにコーヒーを提供する「ネスカフェ アンバサダー」プログラムを展開するネスレ。働きながらカラダとココロの健康づくりを提案する「Ｗｏｒｋｃｉｓｅ（ワークサイズ）」を展開するイトーキが手を組み、新たな視点で企業価値を高める提案を継続的に発信していく中長期的なプロジェクト。これにより、新たなチャネルづくりを図っていく。
具体的には、ネスレのコーヒーマシーンを設置するスペースで、働く人々がリラックスしながら、会話や打ち合わせができるように、イトーキがテーブルをデザイン・設計。テーブルは、設置スペーシに合わせ選べるよう、デザインは「大」「小」2種類を用意（テーブル代は、ネスレ負担）。
入手方法や条件は、「ネスカフェ アンバサダー」プログラムとセットで、イトーキの販売網を通じて各オフィスへ案内し、会員登録することで、無償提供される。
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上記は、
①顧客との創発：ネスカフェアンバサダー
②企業のコラボ：ネスレ日本×イトーキ
という①②の合体です。

新価値創造研究所は、それを『価値共創3.0』と呼びます。
その位置づけは、『価値共創5.0』まで綴った時に一枚シートに見える化します。

顧客は、喫煙所ではない
・自分の職場に笑顔とくつろぎの場所
・メールに頼らない社員間のコミュニケーション
・働きながらカラダとココロの健康づくり
等の経験やそこからの提案をして、ネスレはそれをリソースとしてフィードフォワードするという創発の仕組みです。
重要なのは、「顧客」が『準社員』のような位置づけにあることです。それは、給料も支払われずに、そして嫌々でなく「創発」までしてくれることです。
そして、それをベースに更に価値を高めるために、企業側が業務連携することです。
結果、心地よい職場環境が更新していきます。

第94夜・価値共創2.0（『地域共生・共鳴：工場オープン』）との違いは、図の右側の企業が、企業同士でコラボレーションしているということです。
一段進化しているのですね。
このような、顧客が「準社員」のように『創発』している企業・団体が伸張しているのです。
それが、「顧客を囲い込む」から「顧客に囲まれる」（第20夜）という時代認識です。

どの様な企業・団体がそれを実践しているのでしょうか。世界中にたくさんあります。
「バリュー研修・バリュー・プロジェクト」では、多業種・多業態の事例をお伝えしています。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ