カテゴリー: コラム

2018年4月7日　アドラーと価値創造

「すべては自己受容から始まる」
「自分に価値があると思える時だけ、勇気を持てる」（Adler Speaks)

2018年4月5日　マズローの欲求6段階説

「価値創造」に向かうためには、プロジェクトメンバーが周囲から｢認められる｣「認めあう」ことが不可欠です。

東洋経済オンライン（4/5）に、「期待の新人を辞めさせない､たった1つのコツ」
～新入社員は｢認められる｣ことに飢えている～
が載っていたので、参考に引用します。
－－－－－－－
入社後3年以内に中卒の7割、高卒の5割、大卒の3割が離職するという「七五三」現象はよく知られているが、
企業の採用増と少子化で超売り手市場のいまは、若者の早期離職にいっそう拍車がかかっている。
アンケートなどで離職の理由として上位にあがっているのは、「仕事が合わない」「成長できない」「労働条件がよくない」ことなどである。
しかし、実際には「承認」の不足、すなわち周囲から認めてもらえなかったことが深くかかわっているケースが多い。

2018年4月4日　エンパワーメンとインストラクション

前夜（第126夜）の「相互理解（インタラクション）」に引き続き、参加者の「想像力・創造力・構想力」を引き出すためには、意識的に『権限委譲（エンパワーメント）』することにあります。

つまり、「あなたが主役です」ということを直に伝えることです。

私自身が、社長直轄で「ヒット商品緊急開発プロジェクト」（第14夜）の「権限と責任」を与えられました。また、多様なプロジェクトをご支援している中で、「何が問題なのか？」「何が壁・ネックとなるのか？」を様々なプロセスで見て対応してきました。
どう「権限委譲」するかということの答えは「ひとつ」ではありません。

2018年3月30日　「相互理解＝インストラクション」

私たちが「新事業創出／地域創生のご支援」で気をつけていることがあります。
それは、不確実性の高い未来に向けて、価値創造・イノベーションを達成するには、クライアントの皆様との『相互理解＝インストラクション』を如何にはかるか、ということが不可欠です。その「相互理解」がなければ、配慮のない情報のやりとりになり、実践・解決の方向に向かいません。

2018年3月29日　将来洞察と価値創造

本夜は、「将来を洞察し、確信する価値創造の方法」を綴ります。

先ず、「二つの言葉」をあげます。

一つ目は、「未来は既にここにある。全ての人に均等に配分されていないだけだ」
“The future is here, it’s just not evenly distributed yet.”
ジャック・ドーシーやティム・オラオリーが好んで引用するウィリアム・ギブソンの言葉です。

二つ目は、『すでに起こった未来』
「政治、社会、経済、企業のいずれにせよ、およそ人間に関わることについては、未来を予想してもあまり意味がない。だが、すでに起こり、後戻りのないことであって、一〇年後、二〇年後に影響をもたらすことについて知ることには重大な意味がある。

しかもそのような『すでに起こった未来』を明らかにし備えることは可能である」
P.F.ドラッカー（経営学の巨人）の言葉です。

◆未来は既にここにあるコト
◆すでに起こり、後戻りのないことであって、一〇年後、二〇年後に影響をもたらすこと
について自分は大納得です。
ここのポイントは、本質となる「どれが」、「何が」なのかを抽出することです。その本質を取り出す感覚を多くの方達に体得していただきたいと思います。

前職（パイオニア社）の拙い自分の二つの体験をご案内します。
１．ヒット商品緊急開発プロジェクト
その構造は、第82夜（ビジネスで最も大切なコト）にあるので、それをご覧になってから下記を読み進めると理解が速くなります。
（『違い』をつくるのは、「技：イノベーティング」で、『共感』を生み出すのは、「心：マーケティング」です）

1990年代のオーディオの行き詰まりを打破することを考えていました。それは、それまでの「オーディオ世界」（縦串）に「オーディオ世間」（横串：ライフスタイル）を通すことでした。このイメージは、当時のフィギアスケートを見ていて思いついたものです。

その採点は、「テクニカルポイント（技術点）」と「アーティスティックポイント（芸術点）」の合算でした。その昔は、「テクニカルポイント」中心で、それが上手な人が「ゴールドメダル」をとれたのです。でも、上記の合算の時代に変わりました。質的転換です。

政治・経済も1940年体制から縦割りに限界を感じ、横串を模索しているところでした。今の行政がなかなかそこから脱皮できないで時代遅れになっていることは皆さんご存知のところです。

当時、周りを見渡すとそのような横串（生活発想）からの機運の高まりの兆候がありました。
現状突破のために、思い切って、新社長に直訴して緊急開発プロジェクトを承認して貰いました。

1995年、異業種コラボレーションを見かけない時代に「横串」による『新しい文化』をプロデュースしました。
・味覚：ウィスキー＊オーディオ
・視覚：ファッション＊オーディオ
・聴覚：インテリア＊オーディオ
・触覚：お風呂ライフ＊オーディオ
「異種がつなげる」「異種がつながる」ことで「新しい文化を創る」ことがキーワードです。連続のヒット商品になりました。

そのつなぎ方の秘訣については、「大三角形」第40夜、「広い知」第83～84夜に綴っています。ビジネスで最も大切な構造を当てはめることで、「質的転換」を実現しました。

２．2017年の将来パイオニア
研究所に呼ばれて、10年後（2017年）の将来パイオニアの世界と世間を研究者たちと創発してまとめました。
2006年に作成した10年後の４つの世界（ビデオ）は、ずばり2017年を言い当てていました。

それは、シナリオプランニングの第一人者のJオグルビー氏と紺野登氏からの直伝を日本流に編集した「苗代的（第119夜）シナリオプランニング」（第15夜、第86夜）を活用しました。

ポイントは、10年後の世界に影響を与える因子、軸を抽出することです。ここで出てくる「何を」「どれを」抽出するのかが成否を決めます。

ここで少し関係のある寄り道をします。これが『将来洞察、将来シナリオ』の「核心・確信」に繋がるきっかけを創ってくれました。
それは、2000年の松岡正剛師匠主宰の未詳倶楽部で音連れました。目から鱗が落ちた瞬間です。
－－－－－－－－－－－－－
私は２０世紀までは主題の時代だったが、２１世紀は「方法の時代」であると考えてる。日本はいま、日本を語り、日本を考える方法を失っている。
日本の面影を取り出せなくなっている。面影とは、目の前のモノが去っても、なおそこに残るもののことである。

「面影」はうつろいゆくものである。「うつろい」の「うつ」とは、「移」であり「映」であり「写」でもあって、そして「空」でもある。
そのようにして変化していく面影をとらえ、うつろいを美意識にした方法が「数寄」である。「数寄」とは、「漉く」であり「透く」であり「鋤く」であり、「好き」でもある。
－－－－－－－－－－－－－

「将来洞察」を確信する心得と方法が欲しかった時期でした。上記の「面影」と「数寄」のあいだに注目しました。
そこで、「将来の面影」を「数寄」で埋めていく道筋が見えました。「数寄」とは、「漉いて」「透いて」「鋤いて」「好いて」いくものです。「漉いて」「透いて」「鋤いて」「好いて」いくと観えてくるのです。
これは自分で知の大汗をかかないと分かりません。イチゴを食べたことのない人には「イチゴの美味しさ」は伝わりませんね。

そうやって、「10年後（2017年）のパイオニアの世界と世間」を2006年に作成しました。そして、「核心と確信」を持つことができました。第118夜に綴りましたが、「核心と確信」があれば、「革新」に向かえるのです。

それ以降、多様な業種・業態から依頼がくるようになりました。ご支援している数々のシナリオはお見せすることができないので、機密の問題のない、2007年に作成した「広告の将来シナリオ」をアップします。

2015年にご縁があって、丸善株式会社様からの依頼で、「harappa日本橋×丸善夜学」の講師になりました。
仕事と人生にいかす３つの力「プロのクリエイティビティー力」をみにつける、というのがメインテーマでした。
そこでは、会社も年齢も性別も全く異なる「日本橋ビジネスパーソン」が集まりました。

ここで、最初の三回で、「トリニティイノベーション」（第66夜、第21夜、第75夜）の「深い知・高い知・広い知」を習得していただいて、後半の3回で、「ワクワクする日本橋の将来シナリオ」を３チームで挑戦していただきました。

彼らは、異業種でありましたが休日も集まって熱く語り合っていました。夜学という限られた時間で仕上がるかどうか心配もありましたが、どこにでも誇れる「素晴らしいシナリオ」が出来上がりました。

そう「未来はもうここにあるのです。それは、全ての人に均等に配分されていないだけなのです」
その本質を把えて、「漉いて」「透いて」「鋤いて」「好いて」未来の面影を創るのです。
それは、「すでに起こった未来」として眼前に現れます。

もうお分かりの様に、「フィギアスケート」や「面影＆数寄」がトリガーになっています。その様な「苗代的思考」（第119夜）が将来を引き寄せます。

多くの方達に、そのWillとSkillを身につけて欲しいと思います。少しでも皆様の参考になれば幸甚です。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

2018年3月28日　質的転換、経営革新

前夜（第124夜）では、「次元が変わると経営危機が訪れる」ことを記しました。
例えば、「オーディオ事業」もカセットテープやディスクのメカニズムの時代は成長しましたが、
それが、iPod、iPhoneの様に、通信やiTunesの「ソフトウェア・ビジネスウェア」が三位一体となる「質的転換」があると、
従来のやり方、考え方（ビジネスモデル）では太刀打ちできなくなります。（新価値創造研究所HP参照:オーディオの定義を革新する）
質的転換したその世界も、数年のうちには新しい「質的転換」が起きるでしょう。

2018年3月26日　世の中の「次元が変わる」から経営危機が訪れる

前職（パイオニア社）の後半では、何度か『経営危機』がありました。

そのような中にあって、エンジニアだった自分が、下記の様に転身しながら、
①センター工場：設計、技術企画、組合書記長
②本社：情報企画・開発企画
③本社：ヒット商品企画、新事業創造室
④総合研究所：新価値創造センター
⑤本社：「次の柱」新事業プロジェクト、「次の人財開発」プロジェクト

その只中の当事者として、様々な職種（プランナー、マーケター、プロデューサー、R&D、HRD、コンサルタント）を体験してゆきました。
特に③④⑤では、多くの異業種の方達とお会い、お付き合いがあり、世界が拡がりました。その交流の中で、社外講師として出向いたり、社外シナリオプランナーとしても活動してきました。
それは今の自分にとってはかけがえのない貴重な体験でした。
そして現在、それらが多様な企業／地域をご支援する中で役立っています。

世の中の「次元が変わる」から、経営危機が訪れるのです。

少しおさらいしてみましょう。
1880-90年代に栄えてきた企業が21世紀に入ってのきなみ凋落している姿は枚挙にいとまがありません。地方も銀行も同様ですね。
2000年の前と後では、経営環境が大きく変わり、思いもよらぬ競合相手も出てきました。それはリーマンショックの前からです。

市場や業界の境界が消滅しました。
本質は、「第115夜：インターネット的」に綴りました。「インターネット的」という３つの軸（リンク、シェア、フラット）が「世界と世間」（第80夜）を変えてゆきました。
さらに、『脳業』（第109夜）にシフトしています。その「世界と世間」が変わっているのに、それを用意しない、適応していない企業／地域が多くあるということです。

それは、平昌オリンピックのマススタートという競技に似ているように思いました。
自分から前に出るコトがなく、後ろについていく姿です。鎖国をやっているうちに、外国競合と大きく差がついていってしまう危険があります。
そうでなくても、上記の時代の波に飲み込まれて軒並み凋落している反面教師がいっぱいです。

このような時は、その業界の盟主が変わっていく姿を期待してしまいます。
前職の時は、自社を『盟主』と想い、プランニングしました。
しかし、人と将来の価値観を共有するのは難しいものがあります。
将来世界を拡げて見せて、魅せても「人」は自分の知識、情報や体験以上の発想や判断ができません。

トップとメンバーに求められるのは、「次元の変化」を内包した第122夜「想像力⇒創造力⇒構想力」です。

第93夜では、モノづくり⇒コトづくり⇒つながりづくり
ハードウェア⇒ソフトウェア⇒ハートウェア
第109夜では、農業⇒工業⇒情業⇒脳業
AIoT、Industory4.0
を図解等でご案内してきました。

バリュー・プロジェクトでは、「深い知」「高い知」「広い知」の各ステージに挑戦、習得していただくのですが、
それぞれに、『次元』を自ら超えるステージがあります。
それを乗り超えることで、新しい「顧客価値の創造」、「自己革新」「経営革新」があります。

次元が変わらなければ、「改善」「改良」でやっていればいいのです。
次元が変わるから、「革新」「価値創造」が必要なのです。

今の皆さんは「改善」と「革新」のどちらでしょうか？
「改善」をしているということは、「現状維持」と同じで後退モードです。

前職の業界で言えば、もう従来の「製造業」のままでは隆々とした将来を描くのは難しい時代になっていました。
そしてそれは、多くの業界に及んでいます。

はっきりと『次元』が変わっていることを認識することです。

質的変化、次元変化が起きた時に、迅速にそれを察知して、それを乗り超える「WillとSkill」（第52夜、第63夜）を持って、企業革新していくことが『持続性』の条件です。
持続性には、「新顧客価値の創造」「イノベーション」「企業革新」が企業の能力として求められるのです。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

2018年3月24日　「アブダクション」で飛躍する！

将来イノベーションを洞察する際に、是非身につけておきたい「推論法」をお伝えします。
これまでに、将来を洞察する別格の方法（守破離：第5夜、弁証法：第10夜、シナリオプランニング：第15夜）を綴ってきましたが、そこで使われる方法の中心は、①帰納法、②演繹法ではなく、③アブダクションです。

「本来と将来」を洞察することを生業としている人には「アブダクション」はあたり前ワードなのですが、一般に「アブダクション」という言葉を聴いたことがある人は少ないと想います。それは普段は、無意識で使っている方法なのですが、意識して活用することで人生に役だちます。

いったい「アブダクション」とは何でしょうか？
松岡正剛師匠の千夜千冊1556夜に記されているので加筆引用します。
－－－－－－－－－－－
今夜は、どうもアブダクションという推論の方法が掴みにくいなと感じている諸君に向けます。正確には論理学についての知識も必要ですが、そこは軽く扱うので、心配無用。
でも、アブダクションを使えるかどうかは、諸君の仮説にかけるセンスと仕事を仕上げる腕っぷしにかかっています。
・・・
チャールズ・パース（１１８２夜）は
①帰納はひとつの値を決めるにすぎず、
②演繹はまったくの仮説の当然の帰結を生むだけ
③「アブダクション（仮説的推論）」は説明的な仮説を形成する過程である。それは新しいアイディア（観念）を導く唯一の論理的操作であるであるからだ。
・・・
②「演繹法」は与えられた観察データを“説明する”ための論理を形成するもので、わかりやすくいえば、「◇◇◇だから、☆☆☆である」という論理を数珠つなぎにしていって結論を引き出すという、そういう推論です。
すなわち、一般的な大前提をルールの措定された根幹にして（→人は死ぬ）、そこに中間段階の展開を加え（→ソクラテスは人である）、最終の言明（→ソクラテスは死ぬ）を確立するという方法です。
三段論法が最もよく知られているように、仮定をひとつずつ検証可能な真実かどうかを確認しながら進むため、導き出された結論は強い説得力をもっています。
ただし、最初の大前提（→人は死ぬ）は、仮説のようでいて仮説ではないのです。一般的な常識のように設定できるか、あるいは数学的な公理のように前提になっているような、そういう大前提を下敷きにしておく必要がある。
ということは演繹法ははなはだ自己決定的で、問題解決的だという性質をもっているということになります。だから技術や科学にはふさわしい。いったん前提から発進しはじめると、その次からはどんどん前に進みたくなる推論なんです。けれどもそのぶん、最初の一般的な大前提に偏見や誤りがあると（たとえば「民主主義は正しい」等々）、結論もおかしなものになりかねない。

①一方、帰納法は観察データに“もとづいて”一般化をするためのものです。
たとえば「人は死ぬ」という仮説を言明するために、「ソクラテスは死んだ、真田幸村は死んだ、リンカーンは死んだ、おじいさんも死んだ、隣りの姉さんも死んだ」というような事例をどんどんあげて、そうした個々の事例の集合にもとづいて「人はみんな死ぬ」という結論を導く。
そういうふうに、いろいろなものに“もとづく”という方法です。アリストテレスやキケロは「枚挙法」という言い方をしていました。似ているものを探しながら推理するといってもいいでしょう。
したがって帰納法は「量から質を導くとき」に有効で、そのぶんきわめて自己規制的（self-regulative）になります。これは、いいかえれば量的な現象に対して強いロジックで、それゆえすこぶる自己修正的（self-corrective）な性質をもっているんですね。
けれどもどこまで事例を集めればすむかというと、そこは案外はっきりしない。一定の範囲で共通項が見えたら、このくらいでいいだろうという質的な判断がまじります。
ただし、今日のようなビッグデータ時代では、似たような事例はそうとう集まってくるので、こういう場合の帰納法はそれなりに強力です。とはいえ、そればかりしていてはデータが厖大に重くなる。
ビッグデータはこの悩みをかかえているわけですね。

③　もともとアブダクションは帰納法の途中から発展していったものです。事例をどこまでも集めるだけではキリがないとき、いったん仮説を設定して、その仮説の地平からあたかも戻ってくるように推論を仕上げる、束ねるという方法ですからね。
この、「あたかも戻ってくるように推論を仕上げる」「いうところが、たいへん大事なミソです。ツボです。途中で先に進んで、そこから戻ってくるんです。
そのため、アブダクションはまたの名を「レトロダクション」（retroduction）ともいいます。いったん仮想した概念や事例のほうに推論の道を行って、そこからまた戻りながら推論の内実を仕上げていくからです。
パースはアブダクションを拡張的推論（amplative reasoning）だとも言っていました。拡張的機能あるいは発見的機能をもつ推論だからです。ぼくはそういうアブダクションこそ編集的機能をもっていると思っています。

★　それでは、どこが帰納法とアブダクションが大きく違うのかといえば、次の点にあります。
アブダクションという方法には、大きく傑出した二つの特徴があると思うといいでしょう。
ひとつには「われわれが直接に観察したこととは違う種類の何ものか」を推論できるということです。帰納法には「違う種類のもの」は入りません。似たものばかりが集まってくる。けれどもアブダクションは「違うもの」を引き込むことができるのです。ここがとても重要なところです。
またもうひとつには、「われわれにとってしばしば直接には観察不可能な何ものか」を仮説できるということです。いまだに例示されたことのない仮説的な命題や事例を想定することができるのです。これは哲学や社会学がこれまで前提にしてきた概念で言うと、いわば「ないもの」さえ推論のプロセスにもちこむことができるということで、きわめて大胆な特色になります。ぼくが気にいっているのは、ここなんですね。
このような驚くべき特徴は、アブダクションには「飛躍」（leap）があるということを示していると言えます。・・・
－－－－－－－－－－－－－

皆さんにご理解いただくために、多くを引用させていただきました。上記で、もうお分かりかと思いますが、

『アブダクションには「飛躍」（leap）があるという驚くべき特徴がある』

ということが「価値創造とイノベーションのあいだ」のポイントです。
従来のやり方、考え方は、先細り・行き詰まりを感じておられる会社・地域が多くあります。『その行き詰まりの枠・制限を超える適切・的確な「飛躍」（leap）』が次の一手、次の柱、革新・イノベーションには求められます。

３つの『トリニティイノベーション』の「深い知・高い知・広い知」は全てそれまでの常識を打破る飛躍の方法です。
それは、「新奇」なものではなく、「目から鱗が落ちる」世界の発見・発現です。
それ故に、価値創造・イノベーションには、「アブダクション的思考」が不可欠なことを身をもって体験してきました。

ここで問題となるのは、飛躍することは「ファーストペンギン」になる可能性が高いということです。
（「ファーストペンギン」とは、集団で行動するペンギンの群れの中から、天敵がいるかもしれない海へ、魚を求めて最初に飛びこむ1羽のペンギンのこと。
転じて、その“勇敢なペンギン”のように、リスクを恐れず初めてのことに挑戦するベンチャー精神の持ち主を、米国では敬意を込めて「ファーストペンギン」と呼びます。
日本でも、NHKの朝の連続ドラマでそのエピソードが紹介され、広く一般に知られるようになりました）

そこで重要となるのが「核心⇒確信⇒革新」（第118夜）です。特に、『確信』がポイントですね。「確信」がなければ、「革新（イノベーション）」には向かいません。
そして、「確信⇒革新」に向かう時に、従来のやり方・考え方と違う世界を取り扱う、踏み出すという「覚悟」が必要になります。
そのためにも、私たちは従来事業を含み込む「適切・適確な飛躍（次の一手、次の本流）」には細心の注意を配ります。

「人（メンバー）」は自分の知識、情報や体験以上の発想ができません。そのために、私たちは異業種の事例やシナリオ、ビデオ等を多くご用意します。

一緒に、「適切・適確な将来（次の本流）」に向けて『飛躍』しましょう。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

2018年3月23日　想像力⇒創造力⇒構想力

多様な会社・地域のご支援で伺ってお聴きすることは、
「構想力のある人材がいない」ということです。
本当でしょうか？そんなことはありません。

本夜お伝えしたいことは、『確信のある構想のために』です。

・想像力⇒創造力⇒構想力

①想像力：夢・想いの世界を描く本気の力（気立て）
②創造力：独自の夢・想いを実現する本質の力（見立て）
③構想力：独自の夢・想いを組み立てて、次の本流にする力（仕立て）

上記の流れは、第117夜から続けてご覧になられている方にはすぐに納得いただけるかと思います。
それを図に表してました。

「構想力」は、「想像力」⇒「創造力」と共にあるのです。こことっても重要です。
「良い構想力」には、「想像力」「創造力」の『熱』が失われずに伝わってきます。
ただ、前夜（第121夜）にも綴りましたが、気をつけないといけないことがあります。
それは、「人（メンバー）」は自分の知識、情報や体験以上の発想ができないことです。
それを補完し、『熱』が伝わるようなプロセス・方法が外部人材に求められます。

いかがでしょうか。　貴社・貴地域では、そのように『構想』がつくられていますか？

いきなりコンサルティングの言われるままに、
SWOT分析や、３C分析をやって、
・誰に：WHO
・何を：WHAT
・どのように：HOW
という流れで検討されていませんか？

それは、「最初・先」にやるものではありません。
首記、「想像力⇒創造力⇒構想力」を進めてから、『後』に行うものです。
そうすると、迅速に全くレベルの違うものが出来上がります。

なぜならば、『深い知・高い知・広い知』が盛り込まれているからです。
そこには、『熱意』があるからです。
そして、メンバーの『確信』ができるからです。

 

図解をご覧ください。

左側の、「夢・想い・情熱」世界を常識の枠を外して拡げます。
そうして拡げたものから、そのなかにある「本質」（色即是空）を取り出します。
そこには、「ミッション・ビジョン・イノベーション」の大元があります。
それを将来（次の本流・新しい価値観）の実現の為に「想いを組み立てます」。
そこには、「物語的な感情（エモーション）」が必要です。
そして、将来の現実世界に反映（空即是色）するのですね。

上記の「色即是空⇒空即是色」については、第6夜、第85夜に綴っていますので是非ご覧ください。
このイメージと方法を手にすることで世界が変わります。

同様に貴方の『世界・世間』を変えるためにお伝えすることがあります。
それを次夜（第123夜）で、「想像力⇒創造力⇒構想力」の中で活用する「アブダクション（仮説形成や仮説的推論）」について綴ります。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ

2018年3月21日　「想像力」⇒「創造力」⇒「構想力」

本夜お伝えしたいことは、『創造力／イノベーションには、想像力が不可欠である』ということです。
「創造性」と「想像性」のあいだには、とても密接な関係があります。
「想像力」とは、夢・想いの世界を描く力であり、「創造力」とは、独自の夢・想いを実現する力です。「創造力」を生み出す触媒が、「想像力」といってもいいと思います。

それでは、「想像力」を違う角度から見てみましょう。
先日TV放送「SWITCHインタビュー達人達」で、声優の緒方恵美さんが出演されました。
アニメの声を２役３役と別格で演じられるアニメ界のプロフェッショナルですね。

その中（声優）で、
「想像力で自分が変わる」
「自分の想像力で自分の中の体の中を変えちゃう」
「中身がともなった人としての声で出していないと説得力がない」

上記が、価値創造／イノベーションと何の関係あるの？
と思われる方もいると想いますが、

将来に対する熱い夢・想いが脈々とあり、その光景、イメージが目の前にありありと、まざまざと浮かんでいるとその人の中身は『将来』になってしまうのではないでしょうか。
自分も全く同じ体験を何度かしています。

それを、声優の緒方恵美さんは、「自分の想像力で自分の中の体の中が変わる、変えちゃう」と表現されました。

「想像力」（イマジネーション）が明確にあれば、それをどう実現するか、という「創造力」（イノベーション）に移ります。

さて、私たちが企業／地域のご支援でうかがった時に、トップの方が選出されたメンバーに求める『創造性』について二つのパターンがあります。
①やたらにメンバーの「創造性」に期待する
②あまりメンバーの「創造性」に期待していない

会社の大小にかかわらず、仕事の分業化、効率化で、「全体を見る力」「先を見る力」が弱っています。
情業／脳業時代（第109夜）に綴った「不確実性」「不確かさ」がそれに拍車をかけています。

いきなり、将来を切り拓く「創造性」を期待されても困りますよね。
なので、いきなり「創造力を発揮しなさい」と社員や関係者にいっても彼らは困ってしまうのが現実です。

だいたい「ビジョン」が時代にあっていない、ズレていたり、何を目指しているのかが統一されていないことが多いのです。
指し示す「ビジョン・志」が明確であれば、イノベーションは発揮しやすいのです。

なので、「想像性」から入ることをお薦めします。
しかし、ここで気をつけないといけないことがあります。
それは、「人」は自分の知識、情報や体験以上の発想ができないことです。
ここで必要なことは、
①一人ではなく、異能の人財を集めて『衆知を結集』することです
②そして、全体を読んだり、先を読んだり、本質を読むのが得意な『外部人材』を投入することです。

そして、『想像力』『創造力』『構想力』を自由自在に働かせるのです。

『想像力』のステージでは、、
先ず、そこでは従来のやり方、考え方から意識的に離れることが必要です。離れることができなければ、意味がありません。
ただ、「離れる」ということは、必ず「新しいアプローチ」をすることが必要になります。その『覚悟』はトップに必要です。

次に、個性や独自性という「偏在」を良しとすることです。そうでなければ、「顧客から選ばれる理由」（第37夜）を創れません。
そこに、その会社／地域に看過できない現在情報、将来情報のボールをこちらから適宜、提供します。
そうすると、複数のイメージが出来上がってきます。

そのステージの最中に、『新価値創造研究所』が同時並行で巡らせているのは、
①顧客にとっての効能
②従来の価値観に代わる新しい価値観の可能性（＝新しい目的）
③バリュープロポジションの候補
④成長のシナリオ（従来⇒開発⇒開拓⇒開際：第66、67夜）
⑤異業種連携等による実現性
・・・

等々です。

さてさて、上記を全員で汗をかき、描き、整理することで、

「想像力で自分が変わる」

ことを全員が体験できます。これがとっても重要です。
「想像力」と「創造力」を繋げるには、「3つの抽象化能力」（第89夜）と「物語り的な感情（エモーション）」が必要です。
それが、「価値創造の知」連載で多くを綴ってきた『深い知・高い知・広い知』（第66夜、第89夜）です。これで全員の自信がつきます。
更に、「学ぶ⇒真似ぶ⇒翔ぶ」（第114夜）ための、異業種や先行事例の情報・図解・ビデオを多数用意して『創造力』『構想力』の橋渡しを行います。

・多くの事例を知る、体感する（集合の「知」となり、自分たちの考えの自信につながる）
・「3つの抽象化能力」で、本質的・本格的な違いを生み出す（＝意識的に余白をつくる）
・新しい価値観を創る、これまでの価値観を変える、（これまでの殻、常識を破る）
・顧客に選ばれる理由を明確にする（＝ゆるぎないコンセプト）

「想像力」の共感で、気持ちが合わさり、「やる気・本気」のモードになっていきます。
つまり、「想像力」が「創造力」の触媒となり、その二つが、「構想力」の触媒になります。
そして、次のステージの「構想力」に向かうのですが、「創造力」には「想像力」が必要なことがおわかりいただけましたか。

隆々とした将来を望まれるのであれば、「想像力」⇒「創造力」⇒「構想力」です。
是非、メンバー全員に習得させてください。人生と会社／地域が変わります。

価値創造から、「事業創生・地域創生・人財創生」へ